作者：陳方績效考核，就是按照一定的標準，采用科學的方法，對企業員工的品德、工作績效、能力和態度進行綜合的檢查和評定，以確定其工作成績和潛力的管理方法。其實質是人力資源管理開發關于現有員工的信息，為員工的報酬、晉升、調配、培訓、激勵、辭退和職業生涯管理等工作提供科學的依據。現在，考核的諸多方面出現了不少新的變化，也可以說是創新，本文簡單歸納一下。一、發展導向創新——從獎懲報酬到培養發展如何客觀、公正、科學地考核和評價員工，以及對員工進行賞罰，本身是一個很難解決的問題：幾乎沒有哪個企業可以說自己已經充分地解決好了，無須為此煩神了。中外企業，概莫能外。但是，考核的目的絕不僅僅局限于為獎勵提供依據，它更重要的用途是樹立企業的價值觀、為員工的職業發展指明方向。可以說，這屬于考核目的的創新。最偉大的真理往往最簡單——“人們會去做受獎勵的事情。”當今許多企業、組織之所以無效率、無生氣，歸根到底是由于它們的員工考核體系、獎勵制度出了毛病。你想要什么，就該獎勵什么。中國古人早就發現：上有所好，下必甚之。楚王好細腰，宮中多餓死。作為一個管理者，你獎勵什么，懲罰什么，無疑就是向世人昭示你的價值標準。所以，作為一個管理者，建立自己正確的（即符合企業、組織根本利益的）、明確的（即不是模棱兩可、搖擺不定的）價值標準，并通過獎罰手段的具體實施明白無誤地表現出來，應該是管理中的頭等大事。考核另一個重要目的很容易被企業的管理者忽視：利用其評價和反饋功能，促進員工的職業生涯發展。具體說：考核可以確定員工培訓開發的方向。從企業來說，考核能發現員工的長處與不足，找出培訓的需要和進一步開發的方向，據此制訂培訓措施與計劃；從員工個人來說，考核可以作為員工個人確定自己發展計劃的依據。通過績效評價結果的反饋，員工個人可以了解到自己的長處和存在的弱點，增加員工個人的自我認識，從而制定自己的最佳發展計劃。考核給員工提供了自我評價和提升的機會。在考核后，員工的實際工作表現經過上級主管的考察與測評后，通過面談或其他渠道，將結果向被考核員工反饋，并聽取其反應、申訴。這樣，考核可以促進上下級之間的溝通，了解彼此對對方的期望，進一步達成雙方的共識，從而可以通過建立共同認呆的行為和績效目標來增加職工的動機。對于職工來說，企業不僅要滿足其謀生的需要，還應滿足其社交要求、尊重、自我實現等高級的需求。對于工作業績突出的成員，希望自己的工作得到企業的承認和肯定，通過績效考核可以滿足他們這方面的要求；另一方面，工作效率低的人員，如果沒有給予評價，就以為“沒有消息就是好消息”，不明白自身的實際情況，在決定報酬或其他人事調配時，會無根據地和旁人攀比。所以，企業假如沒有客觀的考核制度，對先進和落后的人員都是不利的。二、考核基準的創新——從“綜合抽象”到“工作績效”以往的評估考核以“人”為中心，考評結果變成總括性的、抽象性的，被考評者難以按照考評結果改進工作。例如最常見的“德、績、勤、能”考核，筆者就很不以為然。加入WTO以后，我們還能以“勤”作為考核指標嗎？不錯，你確實工作很辛苦、很勤勞，可就是不出活，作為工人總出事故，給企業造成損失；作為管理人員，你負責的部門總是虧損——按照“勤”就要表揚你，按照“績”就應辭退你。“德”實際上，只有根據“事”——工作表現和績效為中心的具體評定基準來做考核才有意義。以后，考核的創新方向應向此方面努力。不過，理想狀態歸理想狀態。由于我們很多企業還沒有做工作分析和崗位描述，一旦改弦更張，可能帶來混亂。不少公司開始研究出新的變通做法，例如采用一種具有目標管理性質的業績考核，將“目標設定”與“自我管理”結合起來組成一個考評系統。此外，在考核表中設定具體執行工作的基準，先讓本人就業務的執行狀況作自我檢查，然后再由主管表示意見的考評方式，也不失為一種好的變通方法。總之，這一創新方向強調考評針對工作和業績，而不是針對個人，強調基準明確的評估考核而非綜合抽象的籠統評價。如果有系統而明確的工作分析，考核工作應較為容易，如果缺少工作分析，也至少應設定基本目標和工作要項的基準。（待續）