銷售主管的成長需要有制度導向。我們做管理的都有一個經(jīng)驗，公司里哪一個產(chǎn)品提成高，大家就都愿意賣哪個，提成一降低，又都不愿意賣了。提成高的可能難賣，但沒關系，大家情愿去賣難賣的。提成低的雖然很好賣，但大家不一定都來賣。所以，有的東西我們要走量，有的東西我們是求利潤，這是戰(zhàn)略上的不同定位。
但是員工很聰明，他們會怎么做呢？賣那些既好賣提成又高的產(chǎn)品。他們會根據(jù)自身的情況進行變化。一項制度一旦出臺，他們就會揣摩：“這個制度給我?guī)淼淖畲笫斋@究竟是什么？”所以，制度的導向是非常關鍵的，我們要讓他們看到希望。
“我什么時候才能當主管？”
一個新員工進入公司后，什么時候能當主管，或者在什么前提條件下可以當主管？千萬不要領導看誰順眼就讓誰當，這樣做的結果往往是弊大于利。銷售團隊的員工很簡單，就是看數(shù)字說話。
有員工問我：“陳老師，你看我什么時候才能當主管啊？”我說：“我不清楚，公司的制度你學習過嗎？”他也許忘記了，那就告訴他，一遍遍地強調(diào)：這個制度很重要。
有一個前提大家可以借鑒：他怎樣表現(xiàn)才能做到經(jīng)理在于我們有沒有標準，但能不能做到，要看他能力夠不夠。有沒有標準那是公司的問題，如果有標準，那公司的標準清楚嗎？標準不清楚，他不知道他什么時候能當經(jīng)理。標準清楚了，但他做不到經(jīng)理的職位，那是他能力有問題，他會絞盡腦汁想一些策略。
銷售主管的三個收入來源
我給銷售的新員工做培訓的時候，會對他們說，做銷售的人都關心收入，所有的收入由三部分組成：
第一部分是底薪，保障性的，即便他出不了業(yè)績，也有一個生活保障。底薪一般情況下都比較低，所以厲害的銷售人員不在意底薪多少，他會跟我說：“陳總，底薪就是基本生活費，所以我不在意。”銷售人員的收入更多是來自于提成、獎金，這是第二部分收入。第三部分收入叫管理獎金。做主管的不一定要考核他單人業(yè)績做多少，而是考核他帶領的這個團隊業(yè)績做了多少，團隊總的業(yè)績提成，就叫管理獎金。
如果有人問，他怎么樣才能當主管呢？請看如下標準，他一聽就明白了。我們把收入切割開，就沒有人再會為這種事情去爭，去問了，因為所有的東西都是透明的。比如，個人業(yè)績做到多少可以有資格帶一個員工。我們不能指望一個連業(yè)績都沒有的人去帶員工吧，一個沒打過槍的人怎么能教別人打槍呢？個人業(yè)績累計做到多少，便有資格帶第二個員工了。比如說，這個月做到10萬元，下個月做到12萬元，再下個月做到9萬元，只要三個月累計超過30萬元，就有資格帶第二個員工，這就很明確。當累計業(yè)績可以帶三個員工的時候，還要看團隊業(yè)績總體能做多少。
銷售主管的考核標準
打造銷售鐵軍不能只成就個人英雄，完全依靠個人銷量支撐的團隊既不利于管理，也沒有發(fā)展的潛力。對于團隊的考核，不是衡量它擁有幾個銷售冠軍，而是看其銷售的總量。
我們不希望只培養(yǎng)一個銷售冠軍，否則就變成你一個人雖行，但帶人卻帶一個“死”一個，帶一撥“死”一撥，那會給企業(yè)造成嚴重的損失。所以，要讓這樣的員工清楚：他想當官沒關系，畢竟我們的文化里面就有“學而優(yōu)則仕”的思想，但當官的前提條件是團隊的業(yè)績要有保障。如果人均業(yè)績差，有兩個是零蛋，有一個還好一點，這不行，他沒有資格拿到管理獎金。只有當人均業(yè)績達到多少的時候，他才可以拿總的提成，至于他個人做不做業(yè)績，其實用不著去苛求。
假如他的團隊一共5個人，告訴他考核必須要達到40萬元。他哪怕做零蛋，但其他人的業(yè)績個個都超過十幾萬元，這有什么關系呢？
什么是管理？德魯克先生講，管理是透過其他人完成我想要的工作目標。這就意味著，不是靠管理干部一個人單干。他這個團隊一共5個人，他一個人做了30萬元，其他4個人總共才做了10萬元，這不叫管理。如果他還是挑大梁的個人英雄，團隊就成長不起來。他的責任是讓團體的每個人都能做到10萬元，這樣達成每個月40萬元的指標，即使他做零蛋都沒關系。這樣的干部有足夠的能量，還能再多帶些人。
當他的管理獎金達到某種程度的時候，他一定會考慮團隊的成長。為什么在有些企業(yè)，管理干部，比如業(yè)務主管或者是業(yè)務經(jīng)理，只顧自己做業(yè)績，不顧下屬員工？因為自己成熟，上去就能搞定客戶。至于新員工，他管都不管，所以新員工容易死亡，自生自滅，自己去成長。這是制度沒有設定好。制度設定好了，主管會主動去關心他們。
在銷售團隊，最能體現(xiàn)出管理人員吸引力的就是人格魅力，有的人能吸引人來，有的人帶的人都跑了。假設他的帶教能力有問題或者管理能力有問題，他帶的人都跑了，那他不得不反省：他到底甘愿做個業(yè)務人員打打基礎好呢，還是一心就要做官？
在這個過程當中，制度導向很重要。他需要達到什么級別，如果達不到，對不起，他沒有管理獎金。
假如我是個主管，我把業(yè)績做出來，平攤到這個團隊，那是我個人的事情。比如，這個月團隊只做到35萬元，還差5萬元，我比較厲害，一個人搞定了6萬元的訂單，我的團隊就超額完成了。但這是另外一回事。在很多時候，我不太關心管理人員自己究竟做多少業(yè)績，我關心的是整個團隊的業(yè)績。當團隊不行的時候，主管必須得補上去，這種思維意識非常重要。
過去我當銷售總監(jiān)的時候，如果我做業(yè)績，我的提成可以高達19%。但是，我不做業(yè)績，我的管理獎金是我收入的很多倍。只有這個團隊強大的時候，我的收入才能源源不斷。我的團隊有一百多人，中間的差距非常大，活下來才是最重要的。員工需要活下來，團隊也需要活下來，企業(yè)更需要活下來。所以，我是拿數(shù)字說話。就像今天有的企業(yè)考核員工的人均產(chǎn)能，我們不提倡靠人多做市場，只有將有單兵作戰(zhàn)能力的員工投放到市場，才能有效地產(chǎn)生出效益，否則這個效益就會大打折扣。
浙公網(wǎng)安備 33010802003509號
杭州講師網(wǎng)絡科技有限公司
