知識型員工的經驗是廣義的，它與生產型經驗來自于對某一工序的不斷重溫的方式恰恰相反，知識型經驗是在對專業基本操作方式了解的情況下，不斷用新的相關知識和經驗充實專業，使專業知識具有更好的柔性。以IT業為例，正是由于大量的IT企業以生產管理的理論來指導對程序員的管理，結果導致IT技術人員進入一種偏執的“專注”狀態，這種狀態的結果是嚴重的本位主義，以及銷售、市場甚至管理者本身都難以與技術人員進行有效的溝通，大批的技術人員成為了缺乏柔性的技術工人，這和編程開發這種需要大量的創造性的要求是背道而馳的。這就是為什么微軟需要招聘有最創造性的人，因為編程開發的技術只是專業基本操作方式，這種操作方式的長期重溫式的積累，只能讓打字的速度更快一些，或者查詢開發手冊的次數少一些而已，實際上知識型員工的開發經驗根本沒有得到有效的積累和成長。
知識型員工的廣義經驗初步可以分類為日常管理經驗、項目相關的業務流程知識、心理知識，各類經驗發揮的作用如下表所示：
日常管理知識增強 | 有助于順利解決工作進行過程中的突發性問題 |
業務流程知識增強 | 有助于以全面的角度考慮自己的工作，使員工完成的工作能更好地與其他專業員工進行配合 |
感受和改進能力增強 | 有助于提高從外界反饋的細節感受到自己工作中存在的未知缺陷的能力 |
表一：廣義經驗的作用
程序員是知識型員工的一個典型例子，下面我以銷售的職位來分析一下如何組織銷售人員的經驗，使其獲得快速的成長，同時也避免大家簡單的將知識型員工與技術型員工混淆。
對于銷售人員而言，對產品的熟悉程度、基本的用語和禮節是他們的專業基本操作方式，銷售人員在對產品已經足夠熟悉，學會了不損害公司形象之后，就成為了機械的推銷人員。這種推銷的機械行為，并不能對其銷售經驗的積累有太多幫助，因此需要企業對其經驗積累的過程進行規劃，幫助員工盡快提升。
這個規劃分為幾個步驟：
1、 建立成長基礎
知識型員工的經驗要得到快速成長，首先需要企業為其準備一個有利于積累經驗的環境。這個環境就是說員工要在什么氛圍下、什么基調下工作，銷售人員會知道代表企業出去洽談業務的底線是什么，還能得到公司經典銷售案例的分享，從而知道公司內處理不同客戶問題的企業風格是怎樣的。為知識型員工建立統一公司的工作氛圍是非常重要的，知識型員工在無心理準備的情況下發現公司的辦事原則與個人經驗相左時，往往會認為公司是錯的，統一氛圍將有助于減少知識型員工特立獨行的特征與公司辦事原則發生摩擦時帶來的抱怨和效率降低。
2、 創造成長機會
在大原則確立的前提下，公司需要給知識型員工一個明確的指引，知識型員工主要的提升方式是從不斷遇到的新的運營管理方法中吸取養分，為使知識型員工具備發揮強大作用的先決條件，企業必須將管理的原則和業務流程清晰地教給自己的員工。比如即使在良好的工作氛圍下，我們也必須告訴我們的銷售人員：
? 他的經理會在什么時候以什么方式安排和管理他們的工作，管理的標準是什么；
? 他接洽了一個客戶在什么階段應該如何記錄與匯報；
? 當與客戶洽談遇到問題時應當根據問題的性質，以什么形式向什么部門或哪一位領導尋求幫助
在這種安排下，銷售人員將迅速學會公司的銷售管理方法并進行消化，銷售人員的知識與公司的知識之間的差異將不再處于對立面，而是進入了統一的階段，銷售人員會樂于以面對一種新方法的態度去面對公司的知識，并嘗試加以應用，銷售人員的知識、經驗的積累到了這個階段才真正開始。而隨著應用的過程，不斷的出現問題，不斷的得到修正，經驗也就逐步的提升。由于銷售人員已經開始學習判斷問題的性質，并在公司的指引下實現了自主決定向誰尋求幫助，其實銷售人員已經開始蛻變為銷售經理了。
3、 經驗的應用
員工對公司氛圍、業務流程、組織關系進行了全面消化后，其在企業內的經驗增長將進入一個良性的發展期。這時候銷售人員會開始根據所遇到的不同的情況，在公司的大原則和氛圍下進行更加靈活的操作，知識型員工的價值則開始體現出來。這時候不僅僅是體現員工本身的聰明才智，他會把以前的企業所積累的經驗和企業現狀結合起來，提出大量的新的解決方案，或者在其權限范圍內直接予以實施，員工和企業進入了共同學習的階段，企業將充分享受到知識型員工經驗積累的成果，而員工也將在公司的支持下不斷嘗試新的做法，不斷的積累起經驗來。
| 銷售人員 | 技術人員 | 經理人 |
日常管理知識增強 | 內因銷售障礙減少，對公司業務管理和產品充滿信心 | 適應公司的開發氛圍，對團隊充滿信心 | 對公司團隊和業務前景充滿信心 |
業務流程知識增強 | 通過開發了解整個軟件流程中各個業務的特征，儼然成為半個專家，開發進度更快更順利 | 對公司業務和組織結構了如指掌，人力資源配置更從容，安排工作更準確，對公司未來業績看得更清楚 | |
感受和改進能力增強 | 不僅可以輕松完成本職工作，還可以提出大量的改進意見，公司由此獲得改進發展的機會，個人在新做法上獲得更多的經驗和成就感 | ||
表二：知識型員工的經驗積累效果
知識員工對于自己的專業領域是非常執著的，正如羅賓斯所言“他們的忠誠感更多是針對他們的專業而非雇主。為了和專業的發展現狀保持一致，他們需要經常更新知識。他們對專業的投入意味著他們很少把工作周定義為每天工作5小時—8小時，每周工作五天”。換言之，知識員工的持續學習活動不是因為組織的某些要求，而是源于他們自身的“超我”動力。這一點經常被專注于薪酬性的激勵的管理者所忽略，而這也不是簡單的培訓可以全面解決的問題。企業要留住知識型的員工并享受其成果，必須保持高速發展，不斷的為員工提供發展的空間，如果員工的發展速度高于企業，且企業再也無法支持員工的新想法新做法的實施，員工將離開。
面對這個殘酷的事實，企業必須更加充分有效的利用知識型員工的經驗和能力。西方人力資源專家關于庫克（kuck）曲線與卡茲（katz）曲線研究成果告訴我們：（1）員工從上崗至創造高效率的黃金期，大約需要1年半左右的時間，創造高效率的峰值大約1年左右的時間，然后便開始進入創造效率衰退期，創造效率的強盛期總共大約4年左右，從第5年開始便需要及時進行新崗位的配置或變化崗位工作內容；（2）一個組織，小至一個班組、一個崗位群，大至一個部門，從組成至融合需要1.5—2年的時間，然后進入成熟發展高峰，從第5年開始進入衰退期，此時就需要進行新的崗位配置或者組織重組、改革與變動。因此，對知識員工實施職位配置不僅是有效的開發活動，也是延展組織生命周期的必要。需要說明的一點是，在對知識員工進行職位配置時絕不只是單方向的把其配置到某一崗位上，還應在結合組織戰略的前提下因人設崗，積極地將知識員工所具有的核心素質開發出來，避免因戰略、開發導向分析的短視或盲區造成人才浪費，最終導致知識員工的流失。
發布于2005年，
歡迎與globrand（全球品牌網）專欄作者探討您的觀點和看法，廖衍明，某知名國企戰略規劃負責人，企業戰略規劃專家，歷任產品經理、部門總監、咨詢顧問等職。在產品及企業戰略規劃與實施技術方面有豐富的研究和實戰經驗，歡迎與作者探討本文或戰略規劃相關議題。電子郵件：liaoym@gmail.com
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