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    廖衍明:如何讓員工感覺(jué)自己與企業(yè)共贏 
    2016-01-20 11167

    自土地革命一始就號(hào)召?gòu)V大勞動(dòng)人民“打土豪、分田地”。建立社會(huì)主義新中國(guó);新中國(guó)成立以后,就提出“主人翁精神”這一說(shuō)法;在精神至上的年代,“主人翁精神”得到了淋漓盡致地體現(xiàn);目前,經(jīng)過(guò)改革開(kāi)放大潮的洗禮,在現(xiàn)今物欲橫流、“金錢(qián)至上”的社會(huì)現(xiàn)實(shí)中,“主人翁精神”很少有人再提起它了。現(xiàn)今,許多員工對(duì)企業(yè)的“人身依附”心理已經(jīng)大大減弱。在現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)的公司中,許多員工喊出的“公司不是我的家”或“口不說(shuō),心里琢磨,行動(dòng)如此”,其實(shí)這已經(jīng)深入大部分年輕一代打工人的心中,為廣大的年輕一代的打工一族所普遍接受。

      從現(xiàn)實(shí)主義角度來(lái)講,付出就要求回報(bào),并不過(guò)分。而從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的角度出發(fā),付出薪酬的前提,是要求員工為企業(yè)、團(tuán)隊(duì)做出相應(yīng)的貢獻(xiàn)。在企業(yè)和員工既“相互依賴”、又相互爭(zhēng)斗的博弈中,最直接的表現(xiàn)形式就是薪酬。

      薪酬是員工與企業(yè)之間博弈的對(duì)象。這一博弈的過(guò)程與“囚徒困境”很相似。由于員工和企業(yè)很難有真正的相互認(rèn)同,雙方始終在考察對(duì)方而后決定自己的行為。

      員工考慮:拿這樣的薪酬,是否值當(dāng)付出額外的努力?企業(yè)又不是自己的,老板會(huì)了解、認(rèn)同自己的努力嗎?公司會(huì)用回報(bào)來(lái)承認(rèn)自己獻(xiàn)的努力付出嗎?

      企業(yè)方面考慮:?jiǎn)T工的能力,是否能勝任現(xiàn)在的工作?給員工的薪籪酬待遇,是否物有所值?員工能否對(duì)公司保持持續(xù)的忠誠(chéng)?

      有一個(gè)這樣的經(jīng)營(yíng)管理故事:一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)老板某次跟朋友閑聊時(shí)抱怨說(shuō):“我的秘書(shū)劉焉來(lái)了兩個(gè)月了,什么活都不干,還整天跟我抱怨工資太低,吵著要走,煩死人了。我得給她點(diǎn)顏色嘗嘗。”朋友說(shuō):“那就如她所愿——炒了她唄!”企業(yè)經(jīng)營(yíng)老板說(shuō):“好,那我明天就讓她走。“不!”企業(yè)經(jīng)營(yíng)老板想了想又說(shuō):“那太便宜她了,應(yīng)該明天就給她漲工資,翻倍,過(guò)一個(gè)月之后再炒了她。”朋友問(wèn):“為什么?’她一個(gè)月的薪水而付她兩倍的薪水?”企業(yè)經(jīng)營(yíng)老板解釋說(shuō):“如果現(xiàn)在讓她走,她只不過(guò)是失去了一份普通的工作,她馬上可以在就業(yè)市場(chǎng)上再找一份同樣薪水的工作。一個(gè)月之后讓她走,她丟掉的可是一份她這輩子也找不到的高薪工作。你不是想報(bào)復(fù)她嗎?那就先給她加薪吧。”

      之后,該企業(yè)經(jīng)營(yíng)者開(kāi)始欣賞劉焉的工作,盡管她拿了雙倍的工資。因?yàn)樗墓ぷ鲬B(tài)度和工作效果和一個(gè)月之前不可同日而語(yǔ)。但這個(gè)經(jīng)營(yíng)老板并沒(méi)有像當(dāng)初說(shuō)的那樣炒掉她,而是又重新重用。

      從這個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)老板角度看,他可以說(shuō)是運(yùn)用博弈的理論,通過(guò)增加薪酬使員工發(fā)揮出實(shí)力。如果當(dāng)初他就把劉焉炒掉,這勢(shì)必給雙方都帶來(lái)一定的不利。而所謂的博弈就是雙方實(shí)現(xiàn)共贏。

      但是,如果從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的管理角度看,這個(gè)故事說(shuō)明了一個(gè)現(xiàn)象:許多員工在企業(yè)工作中,經(jīng)常不斷地在衡量自己的得失,如果認(rèn)為企業(yè)能夠提供滿足或超過(guò)他個(gè)人付出的收益,他才會(huì)安心、努力地工作,充分發(fā)揮個(gè)人的主觀能動(dòng)性,把自己當(dāng)作企業(yè)的主人。但是,很難判斷、衡量一個(gè)人是否有能力完成工作,是否能夠在得到高薪酬后,實(shí)現(xiàn)老板期待的工作成績(jī)。老板經(jīng)常會(huì)面臨著決策的風(fēng)險(xiǎn)。

      由于員工和企業(yè)都無(wú)法完全地信任對(duì)方,因此就出現(xiàn)了“囚徒困境”一樣的博弈過(guò)程。企業(yè)只有制定一個(gè)合理、完善、相對(duì)科學(xué)的管理機(jī)制,使員工能夠獲取應(yīng)得報(bào)酬,或讓員工相信他能夠獲得應(yīng)得報(bào)酬,這樣員工就能心甘情愿地努力工作,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏結(jié)局。

      在博弈的過(guò)程中,員工在衡量個(gè)人的收益與付出是否相符合時(shí),會(huì)有三個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn):個(gè)人公平、內(nèi)部公平和外部公平。

      所謂的個(gè)人公平:就是員工個(gè)人對(duì)自己能力發(fā)揮和對(duì)企業(yè)、團(tuán)隊(duì)所做貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)。是否滿足于自己的收入標(biāo)準(zhǔn),取決于自己對(duì)個(gè)人能力的評(píng)價(jià)。如果他認(rèn)為自己是高級(jí)工程師的水平,承擔(dān)著高級(jí)工程師的工作任務(wù)和責(zé)任,而企業(yè)、團(tuán)隊(duì)給冶予的卻是普通工程師的薪酬待遇,自然員工就會(huì)產(chǎn)生怨氣,就會(huì)出現(xiàn)兩種結(jié)果:或是消極怠工,或者是選擇離開(kāi)。

      企業(yè)要想保證個(gè)人公平,最重要的就是量才而用,并為有才能者創(chuàng)造脫穎而出的機(jī)會(huì)。一味地說(shuō)教強(qiáng)調(diào)奉獻(xiàn)不但無(wú)濟(jì)于事,更是對(duì)員工的欺騙和不尊重。海爾的人才觀是“賽馬不相馬”,說(shuō)的并不是不需要量才而用,而是說(shuō):“不以領(lǐng)導(dǎo)對(duì)個(gè)人的評(píng)價(jià)作為競(jìng)爭(zhēng)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),而是以一套公正透明的人才選拔機(jī)制,用個(gè)人在工作中的實(shí)際績(jī)效作為評(píng)價(jià)機(jī)制和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。”要保證個(gè)人公平,還應(yīng)該事先說(shuō)明規(guī)則,保證讓企業(yè)與員工雙方明白理解相互間的權(quán)利和義務(wù)。并且理性的處理問(wèn)題為前提。

      員工相互之間的比較衡量就是所謂的內(nèi)部公平。對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)代化狀況的分工來(lái)說(shuō),個(gè)人是無(wú)法完成工作的各個(gè)工序,需要團(tuán)隊(duì)間的相互協(xié)調(diào)、配合完成的。很難判斷一個(gè)員工對(duì)企業(yè)做出的貢獻(xiàn),也很難在崗位相近的員工之間,進(jìn)行子橫向比較。而過(guò)多人工干預(yù)、領(lǐng)導(dǎo)主觀對(duì)員工的評(píng)價(jià),進(jìn)而反映在薪酬待遇上,常起不到激勵(lì)員工的積極作用,而多是消極作用。企業(yè)、團(tuán)隊(duì)只有統(tǒng)一的薪酬體系,科學(xué)的崗位評(píng)價(jià)和公正的考核體系,才能保障內(nèi)部公平。

      外部公平主要是員工個(gè)人的收入相對(duì)于勞動(dòng)力市場(chǎng)的水平。科學(xué)管理之父泰勒對(duì)此有深刻的認(rèn)識(shí)。他認(rèn)為:“企業(yè)必須在能夠招到適合崗位要求的員工的薪酬水平上增加一份激勵(lì)薪酬,以保證這份工作是該員工所能找到的最高工資。這樣,若是員工失去這份工作,將很難在社會(huì)上找到相似收入的工作。因此,員工失去工作,就承擔(dān)了很大的機(jī)會(huì)成本。只有這樣,員工才會(huì)珍惜這份工作,努力完成工作要求。

      目前,勞動(dòng)力人才招聘市場(chǎng)上,很多企業(yè)、團(tuán)隊(duì)在招聘人才時(shí),都強(qiáng)調(diào)企業(yè)、團(tuán)隊(duì)實(shí)行的是同行業(yè)有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

      什么叫有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬待遇?就是在同業(yè)之間的薪酬比較。比如說(shuō),一個(gè)項(xiàng)目投資工程師,在外企的薪酬是3萬(wàn)元人民幣/月,而同一行業(yè)、同一相類經(jīng)營(yíng)管理的國(guó)內(nèi)企業(yè)、團(tuán)隊(duì),要想聘請(qǐng)到同檔次的項(xiàng)目管理投資工程師,企業(yè)付給其的薪酬水平就不能低于此類工種社會(huì)人才市場(chǎng)上的的社會(huì)平均薪酬水平。

      以上三方面也是員工對(duì)于企業(yè)的不滿主要表現(xiàn)的原因。其中薪酬設(shè)計(jì)的關(guān)鍵考慮因素是內(nèi)部公平與外部公平;個(gè)人公平雖然難以從外部表現(xiàn)來(lái)衡量,但對(duì)于員工積極性的影響也是實(shí)實(shí)在在的,企業(yè)需要通過(guò)與員工的溝通,縮小雙方的認(rèn)識(shí)差距。讓員工認(rèn)識(shí)到自己勞動(dòng)的價(jià)值,市場(chǎng)上的真正價(jià)值,珍惜自己的工作崗位,滿意于企業(yè)給予自己的待遇。只有雙方實(shí)現(xiàn)互信,才能保障共贏。

      在員工與企業(yè)的博弈中,員工要滿足于企業(yè)給予的薪酬水平,企業(yè)也要對(duì)優(yōu)秀的員工給以薪酬上的回報(bào)。這樣,雙方的博弈就能達(dá)到階段性的力量均衡,從而實(shí)現(xiàn)共贏。企業(yè)、團(tuán)隊(duì)才能走出人心不穩(wěn)、員工短視、人才匱乏的經(jīng)營(yíng)困境。

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