PBL實戰營銷研究之五中國市場未來渠道的發展趨勢（一） 目前我國渠道發展的模式主要集中在兩種方式，第一種是自建渠道，第二種是代理商渠道。對于未來中國市場渠道發展趨勢的研究能讓渠道管理者和渠道營銷人員清晰企業的渠道定位和制定適應市場發展的渠道規劃，同時能為企業未來的渠道幫扶、渠道激勵、渠道營銷和渠道掌控等渠道的工作指明方向。 我認為中國市場的渠道發展將經歷五個發展階段：BTOC階段，BTOB階段，BTOC階段，CTOC階段和CTOB階段。這里的B是指Business, 廠家企業或代理商企業；C是指Customer, 終端消費產品或服務的客戶。 中國渠道發展的第一階段為B TO C階段：即企業直接面對消費者。 上世紀80年代，中國市場還是賣方市場，大部分情況下消費者都主動找上門來購買產品；渠道形式也多為自建渠道（自建終端店、專賣店和品牌店等），大部分企業根據自己的資源和目標市場所在的區域制定渠道的建設規劃。目前許多連鎖型企業為了確保對渠道的絕對掌控和終端網點利潤的控制，仍然以自建渠道的模式為主。 中國渠道發展的第二階段為B TO B階段：即企業對代理商企業階段。 上世紀90年代開始隨著競爭越來越白熱化，渠道的發展也從第一階段的BTOC模式，過渡到第二階段的BTOB模式。隨著全國市場的一盤棋和經濟全球一體化，要讓渠道能做到無縫鏈接,把產品直接鋪到所有目標消費者面前，制造商發現如果單夠自己的力量來建設渠道基本是不可能的，因為制造商的資源和資金總是有限的。這個時候，廠商學會了“借力”，通過發展代理商或連鎖加盟商來實現目標市場的無縫鏈接。 家電行業的渠道發展可以說走在中國其它行業渠道發展的前列。以下我們來分析一下 家電行業渠道發展BTOB的四種模式，從而讓我們清晰BTOB代理商渠道發展的方向。 1、BTOB的第一種模式為區域總代理制：以志高空調為代表。選擇這種模式的企業往往是發展在初級階段的企業或中小型企業，這種模式的缺點是對經銷商難以管控。 區域總代理制的特點是制造商和總代理商就該區域內的銷售目標達成一致后，雙方確定結算價格，然后就由代理商管理區域內品牌銷售，至于代理商是再發展其他批發商還是自己直接向零售商供貨，制造商都不會過問。總代理商的這種分銷方式，是相對弱小的制造商和相對強大的經銷商結合的產物，雙方的定位就比較明確。 2、BTOB的第二種模式為批發商帶動零售商，以美的為代表，這種模式更關注對零售商的指導與幫扶。　 批發商帶動零售商的特點是批發商負責分銷，但零售指導價由制造商制定，制造商負責促銷。制造商各地分公司或者辦事處雖然不直接向零售商供貨，但是他們往往會要求批發商上報其零售商名單。這樣做可以和零售商建立聯系，一方面可以了解實際零售情況，另外還可以依此向零售商提供包括店面或展臺裝修，派駐促銷員和提供相關的促銷活動。 3、BTOB的第三種模式為廠商股份合作制，以格力為代表，這種模式能讓廠企和代理產商形成“利益體”，能更好地管理代理商且防止代理商的短期行為。 廠商股份合作制的特點是由制造商和經銷商合資成立股份制公司，分銷工作全部由合資公司負責，他們制定批發價格和零售價格，并要求下級經銷商嚴格遵守。在這種模式中，廠家公司負責實施全國范圍內的廣告和促銷活動，而象當地的廣告和促銷活動以及店面裝修這樣一類工作則由合資銷售公司負責完成。格力電器采用了股份制區域性銷售模式，其實質就是在每個省選定幾家大的經銷商，共同出資參股組建銷售公司，組成“利益共同體”，共同來操控區域營銷，達到共贏的目的。步步高也采用這種模式來解決各地經銷商忠誠度不夠的問題。 4、BTOB的第四種模式為零售商為主導渠道系統，以海爾為代表，這種模式能縮短渠道的長度，將利潤讓給終端，能最大化地刺激渠道的活力度和自主性。 零售商為主導渠道系統的特點是海爾自己組建立工貿公司，海爾工貿公司就相當于總代理商，取代了經銷商角色，直接向百貨店和零售店供貨。百貨店和零售店是其中主要的分銷力量。嘉頓和寶潔也采用這種模式，香港嘉頓成立獨資的貿易公司，負責經銷商的權責，直接管理終端的零售店和大賣場，縮短了渠道的長度，提高了企業的利潤率。寶潔公司也跨過中間商直接將超市零售終端作為直供客戶。寶潔的策略是建設戰略性分銷商網絡。分銷商逐漸由原先的銷售渠道轉變成寶潔的物流配送網。 各位可以發現，BTOB模式發展的后期，廠商更加關注的是如何盤活渠道的活力，如何更好地掌控渠道，以確保廠商的利益。未來將越來越多企業采取與代理商合資或獨資成立貿易公司的模式來更好地管理渠道代理商。 關于未來渠道發展的第三、四、五的階段，將在《PBL實戰營銷研究之五中國市場未來渠道的發展趨勢（二）》與各位交流。