從企業行為看企業文化塑造 錢錦國 就像人總希望自己長壽一樣，世界上沒有哪一家企業不希望自己成為長壽的企業。但事實上，據中國國家工商總局的統計顯示，中國每年誕生15萬家私營企業，卻同時有10萬多家倒閉。相關統計數據也顯示：就平均壽命而言，世界500強企業為40歲，跨國公司為12歲，中國企業為7.5歲，而中國的私營企業更為短命，從成立到破產，平均生存期只有2.9年。真可謂商海沉浮，大浪淘沙。仔細探究一下各個企業興衰成敗的軌跡后不難發現，長壽的企業都是相似的，短壽的企業各有不同，歸納起來大致有以下一些情形： 1、經驗管理。中國的企業尤其是私企的老總起步時大都文化水平不高，憑著一股闖勁和吃苦精神逐步將事業做大，在此過程中也積累了不少經驗。但就是這些經驗和已經取得的成果使他們自我陶醉、過度自信、固步自封了，表現在管理上無章可循、隨心所欲，一切憑經驗辦事。如鄭州亞細亞開業9年竟沒有進行過一次全面徹底的審計，外單位向公司的借款800萬元，只需跟總裁王遂舟打聲口頭招呼即可，而不需辦任何手續。三株到鼎盛時期，機構重疊，人浮于事，互相扯皮，甚至出現一部電話三個人管、各分支機構對總部大量造假的現象。 2、瘋狂擴張。凡是老板，無論中外，歷來都有“做大”情結。而中國的老板在這方面尤其表現突出。特別是民企老板，由于凡事都是他們說了算，沒有有效的制約機制，很多老板就在好大喜功的思想指導下采取盲目擴張的經營戰略，一味地盲動和蠻干。可以毫不夸張地說，“企業巨人癥”是很多民企老板栽跟頭的一大根源。那些倒下的大老板們，在他們最風光的年月里，大都是幾十倍、幾百倍地成長，大都上演過侏儒變巨人的神話。但是在這一過程中，由于自己本身沒有積累，資金方面就主要靠借貸、賒賬、三角債等方式解決，人員方面主要靠大量招聘、挖角，管理方面更是一切都摸著石頭過河。這樣以瘋狂速度建立起來的企業“巨人”，其發展根基其實都是很脆弱的。這就好像一個病態的“巨人癥”病人，他雖然高大，但其骨骼卻是軟、脆的，稍微一碰就很容易骨折。這樣的企業，是建在沙灘上的大廈，稍有風吹草動就呼啦啦地跨了，這正應了一句話：“火箭式起飛，雪崩式坍塌。”就像亞細亞、三株、巨人的垮臺均如出一轍，更有“十年旭日升（冰茶），一朝夕陽斜”之說。 3、盲目多元。大概是因為“不能把雞蛋放在一個籃子里”，很多企業在自己稍有積累的情況下，就開始走“多元化”發展的道路，不管自己的主業是什么，都想搭上房地產、金融證券、生物、保健品、IT行業這些熱門的班車走一段，以求東方不亮西方亮。但到頭來卻被多元化拖垮了。五糧液投資上百億元殺入電腦芯片，但并未取得預想的結果，同時它在制藥、威士忌、塑膠等項目上也是屢遭失敗。 4、投機取巧。但凡投資做企業，都有一定的投機性。沒有投機的高利潤，就沒有創業和創新的沖動和熱情。但問題是很多企業都是以投機的心態去做企業，投機的心態遠遠超過了可以接受的程度，幾乎變成了賭博，其典型的“癥狀”表現為：一是什么賺錢賭什么，缺乏長遠戰略規劃。房地產賺錢就投資房地產，保健品紅火就做保健品，VCD熱銷就去嘗試一下。二是以僥幸的心態去經營企業，企圖利用不成熟的市場和不成熟的消費者，狂炒概念，瘋狂造名，希望一夜成名、一夜暴富。三是把所有的希望寄托在某一特別點上，企圖一個產品、一個點子、一則廣告來救活一個企業。秦池、愛多等央視標王，都把寶壓在央視廣告上，雖然紅火一時，但終因對廣告的過分依賴而敗北。 5、歪門邪道。很多企業不走正道，總想鉆政策的空子、打擦邊球，玩“老鼠捉貓”的游戲；有的企業老板利用行賄手段進行官商勾結，謀取暴利；有些人千方百計地利用人們的知識缺陷、信息不對稱等進行似是而非的虛假宣傳，引誘人們上當。諸如此類的行為不勝枚舉。如名噪一時的沈陽飛龍在宣傳其產品延生護寶液時就存有失實行為，在其衰敗而后，又心生邪念搶注“偉哥”，推出“偉哥開泰”膠囊，但有關方面一紙禁令，又將其打入地宮。再如銀廣廈、瓊民源的欺詐上市、秦池集團的“川酒入秦池”、農凱集團周正毅的行賄案件、冠生園的陳年月餅餡、潮汕地區企業造假成風…… 以上諸多行為直接導致了企業的短命，但仔細分析一下便可以發現，在這些行為產生的背后還有著更深層次的原因。我們都清楚態度決定行為，行為產生結果。一個企業在生產經營過程中，抱什么樣的態度，就會產生什么樣的經營行為，形成什么樣的經營結果。這些態度構成了企業的思想體系，并凝結成企業的文化，進而影響企業全員的一言一行。在上述行為的背后，其實是有者如下的一些思想意識的支撐： 1、快速圈錢的創業初衷。很多企業都是將追求利潤最大化作為創辦企業的唯一目標，一旦小有所成后就產生“暴發戶”心態，過度投機、浮躁冒進、盲目擴張，總想一口吃成胖子，行為上缺乏深厚的文化底蘊。 2、重利輕義的經營哲學。很多企業老總都是變相的黑白貓論者，認為不管白貓、黑貓，只要能盈利就是好貓，什么商業信用、職業道德、社會責任，都是束縛企業經營手腳的桎梏。由此做出種種反經濟信用的行為，使企業的商譽遭受重創。 3、以物為本的管理思想。很多企業只重視技術、結構、資本等物質層面的管理，而忽視使命、愿景、信念、作風、情感等精神層面的管理，使企業的凝聚力喪失，士氣低落，人心渙散。 著名的管理學大師湯姆·彼得斯在其著作《追求卓越》中說：“一個偉大的組織能夠長期生存下來，最主要的條件并非結構或管理技能，而是我們稱之為信念的精神力量。信念，從心理學意義上解釋就是指激勵支持人的行為的那些自己深信不疑的觀點和準則，是被意識到的個性傾向，它是由認識、情感和意志構成的融合體。當創業者將其個人信念逐步凝練并融入到企業全員的體內時，它就成為企業信念，這種信念的具體體現就是企業的核心價值觀。而一個企業的核心價值觀正確與否，決定了這個企業到底能走多遠。 通過以上的層層分析，可以看到，一個企業要想長壽并獲得持續的成功，僅僅依賴物質層面的運作是完全不夠的，必須在精神層面獲得強有力的支撐，也就是要塑造優秀的企業文化，在全企業上下形成共同的價值觀和堅定的信念，以此來規范和約束企業的行為，而不致步入上述種種泥潭，不能自拔。以下將對如何塑造優秀的企業文化作一些粗淺的探討： 一、樹立正確的核心價值觀，讓企業行為找到支點。 管理大師彼得·德魯克指出，創辦企業必須要思考三個問題：第一個問題：企業是什么？第二個問題：企業將是什么？第三個問題：企業應該是什么？而對這三個問題的思考過程，也就是企業價值觀的提煉和形成過程。也許很多企業的老總一時間都不曾明確思考過這三個問題，也許當初創業時大腦中只是一股要改變現狀、要出人頭地的沖動。但是隨著時間的推移和事業的發展，創業者們又總難免會自覺不自覺地思考這些問題，尤其是在企業要謀求更大發展，或在發展中遇到障礙、遭受重創時，對這些問題的思考會越發強烈。由于領導者各自的學識修養、思想境界、主導意識、價值取向不同，得出的結論也就不同。而不同的結論形成的是不同的價值觀，支配著領導者各自不同的行為，也影響著追隨者相應的一言一行。當一種價值觀在領導者的倡導下逐步為全員所共識，并把它作為指導一切行動的準則、判斷事物的是非對錯、美丑善惡、輕重貴賤的基礎時，這種價值觀就成為企業的核心價值觀。而正確、優秀的價值觀就像燈塔一樣能照亮企業的航程，確保企業到達勝利的彼岸；狹隘、拙劣的價值觀則會讓企業迷失自我，走向失敗。如上述諸多衰敗的企業，從表面上看似乎是市場、環境、資源、決策等各種危機所致，正像秦池總裁王卓勝所總結的那樣，認為秦池的失敗主要有三點：一是做廣告當標王絕不等于稱雄市場；二是沒有注意到國家產業政策和市場需求導向，喪失了調整產品結構、技術改造的機會；三是缺乏危機公關能力，不善于與社會輿論和媒體打交道。同樣，當年史玉柱、姜偉等人也為巨人集團、沈陽飛龍的失敗總結出所謂民營企業的種種死法。當然，他們的這些總結都不無道理，但筆者認為這些都是從技術層面進行的分析，并沒有深入到導致失敗的核心問題，那就是企業行為缺乏一個正確的價值觀引導，缺乏深厚的文化底蘊，是想快速圈錢的“暴發戶”心態把自己的企業推上了絕路。因此，一個企業要想獲得持續的成功，不樹立正確的價值觀、不積淀深厚的文化底蘊是絕對辦不到的。那么如何樹立價值觀？樹立怎樣的價值觀？在企業中如何形成價值觀共識？筆者認為應當從如下幾方面入手： 1、明確創業理念，凝練企業核心價值觀。 就如同思考人是什么、人為什么活著等問題一樣，企業的領導者同樣須對德魯克大師提出的三個問題進行深入思考，從本源上去探討自己創業的初衷，明確企業所存在的意義。《基業長青》的作者吉姆·柯林斯如是說：“公司領導應反復問自己：‘如果世界上沒有我們這家公司，人們會覺得缺少什么？’追問的過程，就是尋找核心價值觀的過程。如果人們覺得絲毫不缺少什么，就說明你的公司沒有核心價值觀，你的公司存在的理由也許只對你和你周圍的少數人才有意義。聯想集團的創始人柳傳志也就是在這樣的思考中得出一句話：世界沒有聯想，人類將會怎樣？并由此提煉出企業的核心價值觀： 把個人的追求融入企業的長遠發展之中； 成就客戶——致力于客戶的滿意與成功； 創業創新——追求速度和效率，專注于對客戶和公司有影響的創新； 精準求實——基于事實的決策與業務管理； 誠信正直——建立信任與負責的人際關系。 可以看出，聯想集團的核心價值觀反應了聯想人為客戶創造價值，實現產業報國的創業理念。堅守著這樣的核心價值觀，聯想集團一路走來，已經發展為能與世界的IT巨頭相抗衡的公司。同樣，松下公司憑著“創造優質產品以滿足社會、造福于社會”的創業初衷提煉出自來水精神、生產報國精神、光明正大精神、奮斗向上精神、和親一致精神、禮讓謙讓精神、感恩報恩精神這“七大精神”的核心價值觀。當然，世界上有著優秀的核心價值觀的企業不勝枚舉，但總結起來都反映了如下的一些核心理念： 1）以人為本的理念。將企業發展的要義定位在推動員工的不斷進步、促進員工的共同發展上，認為企業存在的真正價值就是為員工謀幸福，為社會作貢獻。視人力資源為企業的核心資源，人才是企業發展的第一要素，企業要成功，關鍵在人才，企業真正意義上的成功的是全員的成功。如四川長虹的核心價值觀為：崇尚祖國與公司同在；事業與家庭同在；個人與集體同在；競爭與團結同在；務實與創新同在；批評與自我批評同在。蘇寧電器的核心價值觀為：作百年蘇寧，國家、企業、員工、利益共享；樹家庭氛圍，溝通、指導、協助、責任共當。 2）顧客至上的理念。這是以人為本理念的進一步升華，把顧客的利益放在首位（包括企業的內部顧客——員工），把為顧客創造價值作為公司存在和發展的根本要義。以對顧客負責的高度的責任感規范企業的一言一行，真正視顧客為上帝。如強生公司的核心價值觀為：客戶第一，員工第二，社會第三，股東第四。GE公司的核心價值觀為：以極大的熱情全力以赴地推動客戶的成功；視“六西格瑪”質量為生命，確保客戶永遠是其第一受益人。紅塔集團的核心價值觀為：人的價值高于物的價值；共同的價值高于個人的價值；消費者所看重的價值高于企業的利潤價值。 3）義利統一的理念。認為企業追求利潤必須建立在信守道義的基礎上，正如“日本近代企業之父”澀澤容一所說：“企業的利潤，如不以仁義道德為基礎而求得，則既不能永續，亦無法久持。”企業的存在不僅僅是為了獲取商業利潤，還需要承擔社會責任。企業應當將利潤看成為公眾、為社會做出貢獻而得到的一種回報和獎賞。著名的管理學家克拉倫斯·沃爾頓指出：企業是講信用、講商譽、講道德的組織，而不是賺錢的機器。遠大空調的核心價值觀為“七不一沒有”：不污染環境、不剽竊技術、不蒙騙客戶、不惡性競爭、不搞三角債、不偷稅、不行賄，沒有昧良心行為。 4）競合雙贏的理念。否定商場如戰場，不把擊敗競爭對手作為企業的最終目標，堅持樹立共存共榮的合作理念，把企業看作是商業生態系統中的一個參與者。承認競爭的存在，但必須堅持用正當的手段參與競爭；更強調合作，認為自己是上游供應商、員工、顧客、同業者等價值鏈條中的一部分，堅持通過合作實現企業與供應商、員工、顧客、同業者的共贏。如思科公司的核心價值觀：為顧客、員工和商業伙伴創造前所未有的價值和機會。 5）開拓創新的理念。將創新作為企業競爭取勝的保證、謀求發展的動力、不斷進步的法門，堅持通過創新不斷為客戶創造新價值，推動技術進步和社會發展。如海爾的核心價值觀為：著眼創新，注重品質，尊重個人，一切以顧客為中心。康佳公司的核心價值觀為創新生活每一天，對外是承諾，對內是目標。而格蘭仕公司的核心價值觀更是直接表述為不斷創新。 綜上所述，企業的核心價值觀雖然表述的方式各有不同，但其所反映出的思想都是關乎于人、關乎于社會、關乎于道義等方面的，都是在悟出了企業存在的真諦、擺正了企業利益與社會利益相互關系的基礎上產生的。而當下很多企業的領導者由于缺乏正確的思想引導，無法跳出追求利潤的圈圈，常常把是否盈利作為衡量是非對錯的唯一標準，口頭上喊著以人為本，思想上卻是唯利是圖，行動上是一切向錢看，把招聘、培訓、激勵只是當作實現利潤的手段。然而，這樣的價值觀必然導致企業的短期行為和暴富心態，企業自然缺乏持續發展的動力。 2、形成全員共識，建立企業的整體價值觀。 企業組織是由各個員工組成的群體，每一個員工都有著對事物不同的看法，即不同的價值觀。同樣，由員工組成的每一個部門由于各自的性質、職能、利益存在差別，也有著各自不同的價值觀。而一個企業如果沒有一個統一的整體價值觀來協調和整合部門及員工的價值觀，如果高層領導者所倡導的核心價值觀不能為全體員工所認同，那么企業就無法形成強大的向心力和凝聚力，亦無法保證上下行動的一致和戰略目標的實現。由此，如何建立起以領導者倡導的核心價值觀為基礎的企業整體價值觀，以此來統領、協調員工和企業各部門的價值觀，在全企業上下形成共識，是擺在企業最高領導者面前的重要問題，也是企業文化建設 的核心問題。要達到此目的，必須著重考慮以下幾個方面： 首先，要讓企業的核心價值觀成為全體員工進行價值判斷的基準。企業的領導者必須在企業中明確哪些價值是最根本、最重要的價值，員工應當以此作為價值判斷的基礎，其他價值可以通過一定的標準和方法折算成這種價值，這種價值被稱為本位價值，基于本位價值的觀念就是本位價值觀或核心價值觀。盡管作為員工個人，由于各自的需求結構、生活經歷、個性特征、學識、能力、愛好、生活方式、社會關系等不同，就決定了他們不同的生活價值觀的客觀存在；由于對企業、對勞動、對金錢榮譽的看法不同，就決定了他們不同的價值選擇和行為方式的客觀存在。而且任何試圖將員工個人的價值觀全部消除的善良愿望都是與現代化趨勢不相符的，也是辦不到的。但是，并不等于說員工就可以按照自我的價值標準我行我素。當員工的個人價值觀與企業的核心價值觀相沖突時，員工應當進行自我調整，按照企業的核心價值觀來行事。否則，必將受到制度的懲罰。正如松下幸之助所說的：“如果你犯了誠實的錯誤，公司會寬恕的，把錯誤當作訓練費用，從中學習。但是，如果你違背了公司的基本原則和信念，就會受到嚴重的懲罰。” 這里的基本原則和信念當屬松下公司的核心價值觀的范疇。而事實上，要求員工認同公司的核心價值觀，并不意味著員工個性的喪失、行動自由的限制，相反的，當員工把企業的核心價值觀與自己的價值觀相融合，并用于指導自己的行動時，其個性必然也會得到企業的尊重和認同，其行動的自由性反而會加大。松下幸之助說：“任何員工只要認識清楚了松下電器公司的基本信念和方針，就能充分發揮每一個人的自主性。任何員工若能真正地把握基本信念，把它溶入自己體內，行動自由反而會擴大，碰到問題究竟要采取什么行動，不必一一請示上司，可以溶入自己體內的基本理念為尺度，決定自己的行動。” 其次，企業的核心價值觀要能反映員工共同的心聲。盡管一個企業在初創的過程中老總的思想觀念起著決定性的作用，盡管在任何一家企業的核心價值觀中都凝結著老總的個人價值觀，但是要想使這種價值觀為企業全員所認同，一個重要的前提是其不能僅僅是老總個人意志的反映，而更應當是全體員工價值觀念的集中反映。這就要求企業的領導者在凝練和倡導核心價值觀的過程中要善于把員工不同的個人價值觀融入到企業整體價值觀中，把企業的利益與員工個人的利益緊緊困在一起，使員工充分認識到，只有實現了企業的整體目標，個人的目標才有可能實現，只有實現了企業價值，個人價值也就能得以實現。 再次，以企業整體價值觀統領員工個人的價值觀。企業領導者要在凝練企業核心價值觀的基礎上建立企業的整體價值觀。企業整體價值觀反映了企業的長遠利益和根本利益，包含了企業遠大的價值理想，它是對企業生產經營目標、社會政治目標以及員工全面發展目標的一種綜合追求，它全面體現了企業發展與社會發展的一致性，具有綜合性和高層次性的特點。企業的領導者要用企業整體價值觀來指導、制約和統帥員工及各部門群體的價值觀，讓每一位員工都樹立起企業整體價值觀，把企業目標變為自己的宏大抱負，由此構筑一種文化環境，使每一位員工能超越自我思維，使企業成為追求生命價值的場所，從而引發出一種驚人的創造力。 此外，要注意企業非正式群體的價值觀。非正式群體是指企業員工在共同的工作中，由于共同的感情、利益、人際關系的因素而自然結成的一種“聯合體”。企業中非正式組織一旦形成，就有其自身的價值取向，必然對員工的心里傾向、行為舉止以及企業目標的實現產生深刻影響。當非正式群體價值觀與企業價值觀一致時，必然加速企業目標的實現，推動企業的發展；當非正式群體價值觀與企業價值觀不一致時，必然抵制企業正式群體，有礙于企業的正常運行。因此，企業的領導者必須正視非正式群體價值觀的作用，充分利用其特點，堅持耐心細致的疏通引導，使非正式群體自覺接受企業整體價值觀，逐步把小群體價值觀升華為大集體主義精神，使之走上正確的軌道。 3、指導實際行動，踐行企業核心價值觀。 核心價值觀是企業的靈魂，會滲透到企業行為的各個方面，在企業價值判斷中起主體作用，它對企業的動機和行為及所產生的結果有著巨大的影響作用。因此，當企業的核心價值觀確立以后，就必須使其成為企業一切行動的指南，全力踐行。 一是企業核心價值觀的踐行有賴于企業領導者的身體力行和積極倡導。首先，企業的領導者是核心價值觀的第一倡導者和灌輸者。由于領導者在企業中的特殊地位，處于核心位置，總攬全局，因此，在企業核心價值觀的塑造中起著關鍵的作用。美國的管理學家詹姆斯·麥克格里戈·伯恩斯在他所著的《領導》一書中明確指出，作為企業家的企業領導者，應是利用一切機會，向所有的人傳播和灌輸企業價值觀的“布道者”和“傳教士”。正如松下幸之助在長期的經營實踐中領悟出了自己經營企業所必須遵循的基本原則，從而先后總結出聞名企業界的松下電器公司的“七大精神”：“自來水精神”、“生產報國精神”、“光明正大精神”、“奮斗向上精神”、“和親一致精神”、“禮讓謙讓精神”、“感恩報恩精神”。自此之后，松下公司每天都要舉行朗誦儀式，從未有一日間斷。同樣，北京王府井百貨大樓的領導者通過對張秉貴在長期的實踐中形成的“燃燒自己，照亮別人”的“一團火”精神的總結、概括，進一步豐富了“一團火”精神的內涵，在此基礎上采取了一系列的措施，舉辦了一系列的活動來弘揚這種精神。也正是由于企業領導者的積極超導、宣傳和推廣，使“一團火”精神不僅在王府井百貨大樓員工心里扎下根，成為他們共同的價值追求，而且成為王府井百貨大樓發展的強大動力。其次，企業的領導者更應該成為企業核心價值觀的第一執行者。所謂“上行下效”，領導者要想使企業價值觀得到貫徹執行，自己就要首當其沖地成為企業價值觀的堅決執行者。如果領導者嘴上講的是一套，而實際行動又是另一套，員工則勢必會無視價值觀的存在而加以效仿，由此在企業中只會產生一大批陽奉陰違者和見風使舵者。因此，企業價值觀不能僅表現在領導者的口頭上，更重要的是要落實到領導者的行動上。老子講：“行無為之事，重不言之教。”作為企業的領導者，應當親自實踐企業價值觀，重身教而不是言教，企業價值觀則必然被員工所認同并得以貫徹執行。 二是企業核心價值觀的踐行有賴于將其轉變為企業的愿景使命、戰略目標和執行計劃。愿景和使命是企業全體成員在認同公司價值觀的基礎上，對某一目標的共同追求，是對企業核心價值觀的具體詮釋。企業領導者要善于在核心價值觀的指引下確定企業的使命，建立共同的愿景，切忌使用某種口號和時髦用語，抑或是人云亦云。其實，應該根據核心價值觀充分表達各方面的內容，如公司的性質、公司代表什么、公司提供什么樣的產品和服務等，由此找到企業存在的意義和價值所在。IBM公司根據其“IBM就是服務”的價值觀確立了公司的使命為創新為要，成就客戶，追求卓越。 企業的戰略目標則是核心價值觀的具體體現，企業戰略目標的制定必須以企業價值觀為準繩，有什么樣的價值觀，就應當有什么樣的戰略目標。如松下電器公司以“產業報國”作為自己的核心價值觀，其戰略上十分強調產品的“價廉”，并以此優勢來大量推銷產品，占領市場。而同為電子行業的索尼公司把“開拓創新”作為企業的核心價值觀，這就使該公司在產品戰略上強調不斷開發新品，引領潮流，從而不斷開拓新的市場。在價格戰略上，該公司并不是強調“價廉”，相反，卻是追求優質高價。 企業的執行計劃則是企業戰略目標的具體展開。計劃的執行是實現企業戰略目標的保證，同樣也是使企業核心價值觀落地的保證。企業核心價值觀也只有轉變成具體可操作的計劃，才能落到實處并得以貫徹執行。而計劃能否得到很好地執行，又在于員工的愿力和能力問題。愿力就是員工愿不愿意做的問題，能力是方法和技能的問題。愿力是本，能力是末。如果不解決本的問題，即員工不愿意干，則管理者說什么都沒有用，給與什么樣的技能培訓都是徒勞，而愿力問題又是由企業的價值觀和愿景來解決的，因此，計劃的有效執行離不開企業價值觀的感召和激勵。 三是企業核心價值觀的踐行有賴于將其轉化為可操作性的具體規范。根據辯證唯物主義基本原理，意識對物質的能動的反映作用只有通過指導實踐這一途徑才能實現。企業價值觀作為觀念形態的東西，要實現自己的作用，也必須首先把自己轉化為可操作性的具體規范。因此，在踐行企業核心價值觀時，還應注意把概括性、抽象性的企業價值觀，具體化為一系列原則、規范和標準，以便企業員工具體操作，有所遵循。如IBM公司依據自己的價值準則“IBM就是服務”提出了公司的三大基本信念：（1）尊重個人；（2）顧客至上；（3）追求卓越。這三大信念實際上就是對其公司價值觀——“IBM就是服務”的具體詮釋。在此基礎上，他們又提出了公司的商業道德規范：（1）IBM的推銷人員在任何情況下都不能批評競爭對手的產品；（2）如對手已接獲顧客的訂單，切勿游說顧客改變主意；（3）推銷人員絕對不可以為獲得訂單而提出賄賂。這三條道德規范表明，IBM決心以卓越的服務來贏得競爭，贏得用戶，求得發展。這三條規范，每一條都體現了IBM以“服務”致勝的價值準則，既具體明確，又方便執行，具有很強的可操作性。 二、培育優秀的企業精神，給企業行為注入內涵 企業精神是企業在長期的生產經營實踐中逐漸提煉出來的指導企業運作的哲學思想，是企業內部員工群體心里定勢的主導意識，是企業核心價值觀的集中體現，它構成企業文化的基石。要想打造優秀的企業文化，培育優秀的企業精神是關鍵。一個企業要想成為偉大的組織，就必須要在企業內部建立起一種凝聚人心的信念和催人奮進的精神。這種信念和精神，就是激發員工忘我工作的核能，促使企業積極進取的支點，推動企業不斷發展的引擎。當然，企業精神的培育，首先離不開企業家精神的確立，企業家精神是企業精神的基礎。 1、提升企業家素質。如果說企業家精神是企業精神的基礎，那么企業家素質就是企業家精神的基礎。一個沒有高素質的領導者是不可能形成優秀的企業家精神的。所以，作為企業的領導者，應當時刻不忘加強自我修煉，優化自己的個性和品格，不斷提高自身素養。關于企業家素質，有各種各樣的描述，總體來說，著重要把握以下幾方面的基本素質： 1）崇德重義。蒙牛集團的創始人牛根生說：“做小事靠智，做大事靠德。”的確如此，現在很多企業的領導者總是沉湎于或陶醉于自己的精明、會算計，在追求財富的過程中，什么爾虞我詐、什么“借雞生蛋” 、什么空手套白狼……可謂是機關算盡， 招招夠狠，但他們這樣做充其量也只能算是個生意人或商人，絕對成不了企業家，也絕對做不成大事業。記得蕪湖的年廣久當年賣瓜子時，人家買一包，他會另抓一把給人家，因而落得個“傻子”的頭銜。憑著這種做生意的小竅門，他在1976年時就賺了100萬。其實，年廣久表面是傻，但在內里卻精得很，甚至壓根就沒有擺脫過“無商不奸”的德行。1985年，“傻子瓜子”搞了一次全國范圍內有獎銷售活動，頭等獎是一輛上海牌轎車。在當時，這應該算得上是一招很厲害的促銷高招了，消費者的欲望一下子被激發起來。一時間，公司門前車水馬龍，擠滿了全國各地來購買瓜子的人和車。在這樣的大好形勢下，年廣久的“奸商”本性暴露了出來。為了應付搶購狂潮，“傻子瓜子”公司從外面購買大量非經自己制造和檢驗的熟瓜子，再貼上“傻子瓜子”公司的商標銷售出去，而這些外購的瓜子中，有很多是陳貨劣貨，甚至是假冒偽劣產品。消費者是騙不了的。“傻子公司”的這一看似聰明、實則犯傻的投機行為很快就被消費者識破，一時間，群情激奮，大家紛紛要求退貨。禍不單行的是，政府發布公告，禁止所有工商企業搞有獎銷售的促銷活動。這一來一下子就將“玩巧”已經露餡的“傻子公司”置于死地，各地紛紛退貨，瓜子大量積壓。再加上公司又打了幾場官司，公司一下子虧損150多萬元，而且信譽也降到最低點。此后，年廣久又打著“為了讓國家減少一些損失的”的旗號，對這些積壓陳貨簡單再加工后以低價銷售到農村邊遠地區。投機、騙人這些所謂的竅門、手段看似能掙得一些利益，但終究是會被人識破而成不了氣候。年廣久也因種種劣行被舉報并被判刑。2001年，年廣久又想二次創業，打出“蕪湖瓜子”新招牌，但終因缺乏現代企業理念和優秀的個性品質而被各種新品牌所淹沒。可見，靠小聰明只能謀得一時的利益，但是卻不可能獲得巨大而長久的成功。 《左傳》里提出三不朽的事業：“太上有立德，其次有立功，其次有立言。”也就是說，塑造美好的品德是人生的頭等大事。正如儒家提出的修齊治平的思想一樣，要想成為一個卓越的領導者，要想干出一番驚天偉業，沒有崇高的“德”是不行的。縱覽我國歷朝歷代，因為有帝堯之德政，才有天下太平；因為有湯、武之仁，才有桀、紂之滅；因為有貞觀之治，才有唐朝鼎盛。可見，凡崇德重義的統治者，必然會使天下歸心、國泰民安。也可反過來說，歷史上凡是繁榮興盛的朝代，其統治者都是極其注重自身的仁德修為的。同樣再看看當今之企業，但凡其領導者德高望重，公司必將有著優秀的文化和強大的凝聚力。像海爾、聯想等著名的企業，其之所以能基業長青，是與張瑞敏、柳傳志這兩位具有大家風范的領導者的卓越領導分不開的，而兩位企業家的德行修養也可堪稱企業界的楷模。 孔子講：“為政以德，譬如北辰，處其所而群星拱之。”當一個領導者品德修為達到一定的境界，必然會產生強大的凝聚力，為人心所向。果真如此，企業又何愁不能蒸蒸日上？所以，《大學》中說：“《大學》之道，在明明德，在親民，在止于至善……古之欲明明德于天下者，先治其國；欲治其國者，先齊其家；欲齊其家者，先修其身……自天子以至于庶人，壹是皆以修身為本。其本亂而末治者，否矣……” 2）以人為本。企業家必須懂得企業即“人”，“人”去“企”止；企業的發展要靠“人”，廠房、土地、設備、資金只是外在因素，而“人”才是最根本的因素；企業發展的最終目的是發展“人”，并不只是謀取商業利潤。企業家必須知人善任，在企業中建立科學的用人標準。要既善于識別人才，又善于把合適的人用到合適的崗位上，做到人職匹配。企業家必須是協調人際關系的高手，能夠妥善處理企業內部的人際沖突，時刻保證企業內部的精誠團結。 3）信念堅定。信念是指激勵和支持人的行為的那些自己深信不疑的觀點和準則。人一旦確立了某種信念，就會不遺余力地去追求、去奮斗，無論遇到多大的阻力，都不會回頭。作為企業家，要面臨各種挑戰，要冒各種風險，要經受各種考驗，沒有堅定的信念，就不可能一往無前、創下大業。劉備之所以能成就帝業，就是因為他有光復漢室的信念和百折不回的精神。所以，確立堅定的信念是企業家必備的心理素質。擁有了堅定的信念，創業者心中便會產生使命感和責任感，進而形成一股強大的精神動力，支持著他勇往直前，實現夢想。如果這種信念的種子被播種到每一位員工的心中，形成大家共同的信念，將會推動企業持續地發展。這正應了前文提到的管理學家湯姆斯·彼得斯的那句話：“一個偉大的組織能夠長期生存下來，最主要的條件并非結構或管理技能，而是我們稱之為信念的精神力量。” 4）終身學習。進入21世紀，知識經濟浪潮席卷而來，知識更新的速度不斷加快，企業面臨的環境更加復雜多變。在這樣的時代背景下，企業家不能只沉湎于過去成功的經驗之中，必須建立終身學習的思想，形成不斷學習的素養。否則，必將為時代所拋棄，被變局所淘汰。彼得·圣潔在他的《第五項修煉》一書中說：“未來唯一持久的競爭優勢將是比你的競爭對手學得更快。”GE公司的總裁杰克·韋爾奇也有句名言：“你可以拒絕學習，但你的競爭對手不會。”《美國新聞與世界報道》給21世紀企業領導者的畫像是：①全球戰略家；②技術專家；③杰出的政治家；④領導者和鼓動者。可見，21世紀對企業家的知識、技能、能力等方面都提出了更高的要求，不通過持續的學習是無法達到這種要求的。當然，學習素養的形成并不僅僅是對企業家個人而言的，更主要的是，企業家在進行個人學習的同時能夠帶動員工進行團隊學習，系統思考，能夠將企業建設成一個學習型組織。如果企業的領導者只知獨善其身，以此來保持自身在企業中的權威性，而不愿培養下屬成長，那么這樣的領導者是不稱職的。 2、培育企業家精神。企業家精神是企業家素質的集中體現，是企業家素質中綜合性的和本質的東西，是企業家素質的精華所在。在企業的領導者自身形成較高素養的基礎上，應當對這種素養進行提煉總結，形成一種全員可以遵照學習、并進行自我激勵的精神因素。總體上說，應當形成如下幾方面的企業家精神： （一）不斷求變的創新精神。勇于創新是企業家精神的首要內容。同志指出：“創新是一個民族進步的靈魂，是國家興旺發達的不竭動力”。對于企業來說，觀念創新是先導，戰略創新是方向，技術創新是手段，管理創新是基礎，市場創新是目的，組織創新是保證，只有不斷地創新，才能在激烈的市場競爭中永遠立于不敗之地。　　（二）敢于冒險的進取精神。在科學抉擇的基礎上，為了企業未來的發展，不受眼前利益的束縛。面對風險的挑戰，敢于實踐、敢于競爭，即使達不到預期的目的，甚至出現失敗也決不氣餒，勇于奮進。　　（三）永不滿足的追求精神。企業家的追求，是一種向上、向前。面向未來、不滿足現狀、永不停歇、向更高目標挺進的過程。這種不斷向新目標追求的精神，是企業不斷發展的動力和源泉。　　（四）敢于勝利的英雄主義精神。在激烈的競爭環境中，具有克服困難，敢于戰勝對手，敢于創第一流企業，敢為天下先的精神。　　（五）當機立斷的決策精神。在當今世界上，即使是優秀的企業家，其發展過程也不是一帆風順的，許多機遇也是稍縱即逝的。每遇到關系企業命運和前途的關鍵時刻，都需要企業家當機立斷做出出色的決策。 （六）樂于奉獻的獻身精神。企業家具有一種無私奉獻的精神，能時刻準備著為事業獻出自己的一切。企業家更是工作狂，有著強烈的事業心和責任感，甘愿為事業嘔心瀝血，奮斗終身。企業家總是能先天下之憂而憂，后天下之樂而樂。在事業和集體利益面前，總是把個人私利擺正腦后。而這種獻身精神也必然能激發員工群起而效之，為企業貢獻自己的力量。正如老子所講：“后其身而身先，外其身而身存，非以其無私邪？故能成其私。” 形成的企業家精神要轉變成為全員所共識、激發全員熱情、推動全員奮進的企業精神，還需要一個過程。而這個過程并不是經簡單宣貫便能一蹴而就的，需要領導者積極倡導，采取相關措施精心培育，長期實踐，具體來說主要應從以下幾方面入手： 一是精心提煉，嚴肅確立。一個企業在長期發展過程中，由于每個時期所處的內外環境不同以及管理者的思想觀念不同，都會影響企業的價值取向，因而每個時期的企業價值觀就可能不同，這樣，企業就很難有一個一以貫之的共同的價值觀念，這就要求我們在塑造企業精神的時候，首先要對企業在發展過程中所形成的不同的價值觀念進行分析整合、精心提煉出最適應本企業發展、最有價值的精神，而不是簡單地模仿別人提出“團結、進取、求實、拼搏”這樣沒有任何本企業鮮明特征的所謂的“企業精神”，而一旦提煉出了新的企業精神，就要經過廠員工代表大會這個最高權力機關予以嚴肅確立，使全體員工對新的企業精神有一種認同感，從而自覺地以實際行動實踐企業精神。　　二是大力宣傳，深入人心。企業精神確立后，要想真正被員工所接受，就必須通過各種宣傳工具、各種宣傳途徑、各種宣傳方式進行灌輸教育，把企業精神所提倡的觀念、意識和原則，把體現企業精神的先進思想灌輸到員工的大腦中去，使之深入人心，從而使員工在企業活動中自覺或不自覺地表現出來。　　三是身體力行，發揚光大。企業精神不是說在嘴上，寫在紙上，掛在墻上的裝飾品，而是需要企業從上到下，從管理者到員工身體力行的規范。因此，我們的企業管理者在實際工作中一定要“絕知此事須躬行”，率先垂范，自覺實踐企業精神，要求員工做到的，自己首先做到，要求員工不做的，自己帶頭不做，而不是“只許州官放火，不許百姓點燈”，如此，企業精神就會變成毫無價值的一句空話，而我們的員工，作為企業的主人翁，也要時時、處處、事事體現企業精神的要求，真正把企業精神落實到自己的日常工作中去，只有上下聯動，心往一處想，勁往一處使，我們的企業精神才能發揚光大，成為企業持續發展的不竭動力。　　四是表彰典型，樹立楷模。榜樣的力量是無窮的。企業的領導者在大力倡導企業精神的過程中，要注意從員工身上發現那些最能夠體現企業精神的典型行為，對其進行公開表彰，以強化其示范作用。同時，要注重用企業家精神塑造企業的英雄人物，讓其成為企業精神的象征，為全體員工樹立楷模。北京王府井百貨大樓張秉貴同志的“一團火”精神不知激發了多少張秉貴式的傳人，將“一團火”精神一代一代地傳下去。四十年前，“寧肯少活二十年，拼命也要拿下大油田”的“鐵人精神” 曾經教育、鼓舞、感召了一代又一代人，舍身忘我地投入到國家的建設中。 總之，作為企業文化的精髓和靈魂的企業精神的培育和塑造，是企業內部條件和外部環境相互作用、相互結合的產物，從提煉確立，到成為企業的精神支柱和全體員工的力量源泉，需要不斷地培育和長期的實踐，只有這樣，才能充分發揮企業精神在企業發展進程中的積極促進作用。 三、建設有效的制度文化，使企業行為受到約束。 文化是水，制度是冰。文化要想內化、固化為領導和員工的自覺行動，還要審視企業制度是否支持它、落實它。制度文化，作為企業文化的一部分，處于企業文化的中介層，發揮著將觀念形態的精神轉化為員工的行為，再通過員工的行為創造出物質形態的產品的橋梁與紐帶作用。因此，建設科學、有效的制度文化是促使企業文化落地、保障企業正常經營、協調各方面關系，保證團結協作，調動各方面積極性和創造性，制約各種消極因素和越軌行為的必要手段。而進行制度文化建設，并非制定一些條例、規范再公布一下就可了事、就能湊效的。必須結合企業實際，在深入研究和廣泛討論的基礎上形成條款，逐步推行，并根據情況適時進行調整。具體來說，著重要考慮以下幾方面： 1、以共同的價值觀指導企業制度建設。 沒有規矩，不成方圓。企業是一個群體組織，要想使大家心往一處想，勁往一處使，必須要有制度來進行協調和規范。但是，并不等于說有了制度就能夠使員工步調一致，工作按部就班。如果員工心理上不認同、甚至抵觸企業制度，那么再好的制度都等于零。而要想讓員工從心理上認同并自愿接受制度的約束，首要的問題是要看制定制度背后的動機，如果制定制度只是源于為獲取企業利潤服務，那么勢必使受制度約束的員工與制度的執行者之間形成對立，產生抵觸情緒；如果制定制度是為了維護大家的共同利益，那么員工會覺得制度的制定不僅是為了約束人，同時也是為了保護自己，員工則會認同并自覺遵守制度。而制定制度到底出于何種動機，主要取決于企業的價值觀，有什么樣的價值觀，就會有什么樣的動機。實踐證明，企業制度建設只有堅持以共同的價值觀為指導，使制度建設建立在共同的價值觀之上，這樣的制度才能深入人心。因為共同的價值觀集中反映了企業員工的基本觀念，體現了全員的價值取向，代表了大多數人的利益需求，由此也就決定了制定企業制度必須以維護員工共同的利益為出發點。在共同的價值觀指引下出臺的制度必然反映了大多數員工的心聲，會讓員工感覺到這樣的制度維護的是公權而不是私利，遵守制度則意味著既是在保護企業利益，又是在保護自身的利益。 2、以民主的方式制定企業制度 制度必須反映民意，也只有在民主的基礎上出臺的制度才能被很好地執行。有很多企業（尤其是過去的國企）制度不可謂不多、不可謂不全，但是有些制度怎么產生的、何時產生的，員工并不清楚，且常年束之高閣，像這樣的制度可以說是名存實無。目前，有很多企業在制度的制定方式上都存有這樣的一些不良傾向：一是獨裁式，認為制定企業制度是高層領導的事，下面的員工沒有制定制度的頭腦，也無權制定制度；二是突發式，領導者心血來潮，突然覺得某些方面要定制度，而不跟任何人商量就將制度出臺；三是外聘式，過度迷信專家，不切實際地聘請管理咨詢機構進行全身打造，來個大換血；四是補救式，事先不廣泛聽取意見完善制度，而是等出了問題之后再采取補救措施。諸如此類的觀念和行為，導致制定的制度因缺乏群眾基礎、嚴重脫離實際而只能流于形式。而以民主的方式制度企業制度，是克服以上弊端、確保制度能得以貫徹執行的根本途徑。這是因為，通過民主的方式制定企業制度，首先是實現了員工參與管理的愿望。這樣能激發員工以極大的熱情投入到企業的制度建設之中，積極地獻計獻策；其次是促使了制度的健全和完善。廣大的員工是具體的執行者，他們清楚每一項工作的具體環節和運作狀況，對執行過程中應注意的細節和出現的問題有精確的把握，對制度的執行效果也更為清楚。廣納員工的意見，能夠使制度更加全面具體，切合實際，更具可操作性。再次是反映了員工的心聲，使制度深入人心而得以貫徹執行。有句話叫敝帚自珍，凡是自己的東西，都會倍加珍惜。如果制度是在經過了深入討論，廣泛聽取了大家意見的基礎上產生的，那么員工會認為這樣的制度不僅是企業的制度，也是自己的制度，就會打心底里接受并很好地執行它。眾所周知的《華為基本法》，是歷經兩年，在公司數百名中高層管理人員及全公司上下員工廣泛參與下，經過8次反復修改而誕生的。 3、建立與現代企業發展相適應的管理制度。 衡量制度的先進性的一個重要標準是與企業發展的適應程度。企業在發展的不同階段，需要有與之相適應的制度作保障，否則，制度將成為束縛企業發展的桎梏。如在企業發展到一定的階段，需要進行產品的更新換代、開發一系列新品時，就需要建立鼓勵創新的制度，如果還沿襲過去要求各部門按部就班、循規蹈矩的制度，企業必然會被市場所淘汰；再如進入當今知識經濟時代，企業要想吸引并留住知識型員工，就必須建立與之相適應的現代人力資源管理制度；而當企業欲進行跨地區經營或連鎖經營時，就需要隨之而改變過去的組織制度。以上情況說明企業制度確立以后，并不是一層不變，它需要根據企業發展的狀況，及時做出調整。要做到這一點，關鍵是要不斷進行理念創新。著名的經濟學家吳敬璉教授曾說：“理念優先于制度，制度重于技術。”理念是制度的先導，企業價值觀的反映，在不同的理念引導下會產生不同的制度。進入21世紀的企業，則需要有現代經營理念，并隨之建立現代企業制度。 4、堅定不移地執行企業制度。 行為的背后是價值觀，而價值觀又是通過制度來影響行為的。所以，企業的行為是否符合價值觀要求，關鍵要看制度能否被堅決地執行。而要想讓制度得以貫徹執行，首先就要領導者率先垂范，做出榜樣。孔子說：“子帥以正，孰敢不正？”如果領導者帶頭執行，下面就沒有人敢違反制度。其次，要在員工中樹立制度執行的典范，及時表揚員工身上的那些符合制度要求的行為，重點表彰能一貫嚴格執行制度的員工。再次，要加強制度教育，將制度教育列入全年培訓計劃之中，尤其要注重新進員工的制度培訓，使其從進入企業之初便確立按制度行事的思想。再次，執行制度的態度要堅決，對違反制度的行為要堅決給與相應的懲罰，絕不姑息遷就。這就好比冬天取暖的“燙火爐”，當大家圍著火爐取暖時，都對火爐心存一份感激，但是，要是不小心碰到它，就會被燙。其特點就是不碰不燙，誰碰燙誰，哪兒碰燙哪兒。而制度也應該像“湯火爐”那樣，其本身是保護人不犯錯誤的，是對大家有益的，正如火爐能取暖一樣。但是誰要是觸犯了制度，就必然會受到懲罰，也就相當于碰到火爐就要被燙一樣。正如首鋼第二煉鋼廠為了配合制度的執行，提出了“寧停一座轉爐，不壞一項制度”的口號。 四、營造濃郁的文化氛圍，讓全員行為受到感染 在企業確立了基本的價值觀、提煉出企業精神、形成了相應的企業制度之后，還需要積極營造一種與之相稱的文化氛圍對其進行強化，讓員工在這種氛圍中思想受到熏陶，行為受到感染，從而認同和內化這種文化。關于企業文化氛圍的營造，應當從以下幾方面入手： 1、通過物質環境的塑造，體現企業的文化。 不同的物質環境能夠反映出不同的文化氛圍。企業應當有效利用空間布局、色彩、形狀等藝術手法，設置各種工作、生活設施以及實物、圖片展覽、宣傳欄、廣告、標語口號等，以此來體現企業的文化觀念和精神境界。 1）物質環境的營造必須與企業所確立的價值觀念協調一致，要根據企業所確定的價值取向和經營理念，對物質環境進行精心設計和認真布置，以起到渲染企業文化的作用。如在企業標準色的選擇上，藍色代表了科技，IBM公司為了突出自身以科技為本的價值觀，就選擇了藍色作為公司的標準色。金黃色象征著歡樂、美味，麥當勞公司選擇其作為標準色，就是為了突出其品質、清潔、服務、價值的理念。 2）根據企業所屬行業的特點和公眾需要，設計出能反映企業本質特色的視覺識別系統，著重做好企業標志、標準字、標準色的創意設計，并將其運用到企業的產品、辦公用品、招牌、旗幟、標識牌、工作服飾、建筑外貌、櫥窗、交通工具、廣告、陳列等，從各個方面透射企業的文化氣息。 3）合理進行企業布局，搞好企業的園林、綠化建設，在企業的前區、大門、辦公樓等能夠體現企業精神的重要場所，進行精心設計，要體現較高的園林藝術水平，有條件的企業，應適當設置水池、噴泉、雕塑、花架，配以花壇、草坪、樹叢等的花園形式。通過廠容廠貌的美化，讓員工置身于優美的環境之中，使身心得以放松，精神得到愉悅，思想受到啟迪。 2、通過各種活動的開展，凈化員工的心靈。 文化氛圍的營造，不僅僅是靠物質環境的靜態反映，更需要開展各種類型的活動，在員工的直接參與下，將企業的價值觀、企業精神滲透到員工的行為之中，使員工獲得親身的感受。如在企業內部開展各種文體活動、餐會活動、總結表彰活動、紀念慶典活動、勞動競賽活動等，借助于這些活動，將企業的價值觀、企業精神融入其中，使員工在活動中受到潛移默化的感染。同時，在企業外部開展各種公益性活動、宣傳性活動、聯誼性活動以及其他各項專題策劃活動，借此樹立企業形象，傳達企業心聲、凈化員工心靈。 3、通過開展各種類型的培訓，不斷提高管理者和全體員工的素養。作為管理者，應全面掌握領導理論，著力提高管理素養和領導藝術；作為員工，應全力提高生理、心理素質、道德素質、思想文化素質和專業技術素質。 4、通過建立和完善溝通渠道，加強內部交流，優化人際關系。 首先是著力于內部正式溝通渠道的建立和完善，并保持溝通渠道的暢通，利用會議、面談等方式進行定期和不定期的溝通，同時在企業內部建立申訴制度，確保員工在受到不公正待遇時有對上進行申訴的通道，以此達到消解員工心中怨憤，緩和上下級關系的目的。其次是注重發揮企業內部非正式溝通的作用，主要是管理和運用好企業的文化網絡，及時發現網絡中人，利用其在非正式群體中的影響力，適時傳播能夠反映企業價值觀和企業精神的信息，以彌補正式溝通存在的不足，滿足員工情感方面的需要。再次是加強人際溝通技能培訓，提高員工的人際溝通能力，消除各種溝通障礙，促進人際交流，增強內部和諧。 綜上所述，企業文化決定了企業行為，企業行為反映了企業文化。不同的企業文化最終決定了企業不同的命運。落后的、庸俗的企業文化只能導致拙劣的、短視的、見利忘義的企業行為的產生，這樣的企業一定不能長壽。而先進的、優秀的企業文化必然會出現積極的、高尚的、有遠見卓識的、光明磊落的行為，這樣的企業必然會成為一個偉大的、長壽的企業。作為企業的領導者，必須深刻認識到塑造優秀的企業文化對推動企業發展的要義，積極行動起來，全身心投入到優秀文化的創建中去，從而使企業獲得持續發展的不竭動力。 參考書目： 1、 張仁德、霍洪喜主編《企業文化概論》 2、 郝明道編著《中國企業文化》 3、 湯姆·彼得斯、羅伯特·沃特曼著《追求卓越》 4、 吉姆·柯林斯著《基業長青》 5、 威廉·大內著《Z理論》 6、 黃日經編著《中小企業老板不可不知的36為風云人物》 7、 蕭蕭、毛金蘭編著《偉大的執行力》 8、 吳宏彪著《核心價值觀》 9、 謝文輝編著《贏在執行力》 10、 田云剛、張元潔著《老子人本思想研究》