餐飲連鎖是最近幾年很多餐飲企業(yè)家的奮斗目標(biāo)，事實(shí)上也成就了一部分餐飲企業(yè)，例如真功夫、海底撈、呷浦呷浦、望湘園、大漢王朝、和味雅居等等。很多餐飲連鎖成功一開始就靠著迅速的加盟，一度成為投資者追捧的品牌。

關(guān)閉沒有盈利的門店，中餐連鎖的必經(jīng)之路

文/呂斌

部分企業(yè)的增長(zhǎng)速度驚人，但是，高增長(zhǎng)公司面對(duì)的問題是，成功催生自滿，而自滿可能會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略失誤。

我認(rèn)為，如果不加以制衡，成功往往會(huì)掩蓋種種小的失誤。

21世紀(jì)初，星巴克因其品牌知名度而沾沾自喜，以為全球的消費(fèi)者無(wú)論時(shí)勢(shì)艱難與否都買得起它的高利潤(rùn)特選咖啡——門店開了一家又一家。為了達(dá)到每個(gè)季度的銷售額增長(zhǎng)預(yù)期，我們一心撲在迅速設(shè)立更多門店上，結(jié)果，很多時(shí)候都選址不佳，或者沒有對(duì)新聘咖啡師進(jìn)行充分的培訓(xùn)。

結(jié)果這變成了一個(gè)戰(zhàn)略失誤：到2006年，該公司的銷售業(yè)績(jī)放緩，在2008年至2009年金融危機(jī)時(shí)期，情況更是進(jìn)一步惡化。

星巴克歷盡艱難才領(lǐng)悟到，餐飲策劃并不是所有的消費(fèi)者在收入方面都是均等的，哪怕他們有著同樣的偏好；而在艱難時(shí)期，價(jià)格確實(shí)重要，即使對(duì)于那些最忠實(shí)的顧客而言。

這就是為什么星巴克迅速關(guān)掉了沒有盈利的門店，繼而專注于通過(guò)創(chuàng)新而不是開設(shè)新的門店來(lái)重新刺激增長(zhǎng)。

其他的都眾所周知了——星巴克的業(yè)務(wù)逐漸好轉(zhuǎn)。

現(xiàn)在該輪到國(guó)內(nèi)一些中餐連鎖店面對(duì)現(xiàn)實(shí)了。多年來(lái)，許多中餐連鎖企業(yè)憑借不斷開設(shè)新店來(lái)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)——市場(chǎng)上的門店數(shù)每天都在增長(zhǎng)。但是由于中餐的標(biāo)準(zhǔn)化始終難以突破，導(dǎo)致連鎖店的產(chǎn)品和服務(wù)都無(wú)法統(tǒng)一，另外，公司在一味追求家門店數(shù)量時(shí)，對(duì)于產(chǎn)品的重視程度就會(huì)減弱，這些都會(huì)成為顧客口碑變差的因素。

通過(guò)幾年的不和運(yùn)營(yíng)，許多中餐廳的連鎖店就會(huì)出現(xiàn)一批不盈利的門店，很多經(jīng)營(yíng)者舍不得放棄自己的“心血”，就開始到處救火，試圖將這些不盈利門店重新做起來(lái)，結(jié)果，可想而知，餐飲策劃非但沒有做好，還因?yàn)榫Φ姆稚ⅲ瑢?dǎo)致原先經(jīng)營(yíng)不錯(cuò)的門店也開始出現(xiàn)下滑。

這里我給大家忠告是：關(guān)閉沒有盈利的門店，把更多的注意力放在創(chuàng)新和完善內(nèi)部體系，而非一味的擴(kuò)張上。

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