中式連鎖餐飲如何“破冰迎春”

   目前中國餐飲企業開始重視品牌優勢的塑造，注重企業規模的擴大，注重利用連鎖經營和特許經營的方式進行擴張。

  餐飲連鎖行業熱點事件不斷，折射出餐飲連鎖企業面臨更加嚴峻的考驗和選擇，連鎖經營的支撐能力有待提高，特別是在特許加盟連鎖快速擴張中，管理模式和支撐體系的問題比較突出，餐飲策劃不少企業連鎖店越開越多，店面管理控制卻減弱，效益反而下降，員工流失率高，企業的管理和訓練不能得到有效執行，這些都是當下餐飲連鎖企業在發展過程中需要面對并切實加以解決的問題。

問題一：規模迅速擴大和集中管理之間的矛盾

連鎖經營最大的優勢是規模經濟效益，但是如果沒有完善的管理做后盾，盲目擴大經營規模，就會出現“前面開后面關”的現象，引起規模的不景氣，甚至造成對品牌的不良影響。

對策：完善企業內部管理體系，建立成功樣板店運作模式

 首先，在企業發展的初級階段，即注重練就企業的抗風險能力。起步時應穩扎穩打，集中資源，縮短戰線，待成熟后再拓展新的連鎖區域。在危機出現之前，企業就應該建立監控和預警機制，所以管理危機流程的制度要清晰，而且需要一個落實在書面上的機制。企業還應設立一個危機管理團隊的標準，將不同的問題分配給相應的管理團隊負責

 其次，在企業發展階段中，要保證樣板店的運作模式能夠被成功的復制和推廣。連鎖企業建立自己企業的樣板店是擴張的根本，沒有直營門店作為樣板店，企業的宣傳必然會成為空中泡沫。將自己經營成熟的門店交給別人，把自己成功的經驗傳與別人，才能在與許多中小型企業共贏的過程中獲得快速成長。

案例：例如紅高粱快餐創建不足3年，就從1家店發展到50家店，從1個城市發展到20幾個城市。它后來的失敗很大程度上與其經營者不顧自身條件，盲目冒進，造成管理危機有著直接的關系。

而肯德基在中國的特許加盟是不從“零”開始的特許加盟， “不從零開始”的特許經營，就是肯德基將一家成熟的、正在盈利的餐廳轉售給加盟者。餐飲策劃從中國百勝接手一家正在盈利的肯德基餐廳，加盟者的風險會大大降低，提高了成功的機會。它能確保加盟者盡快融入肯德基標準的管理系統，很少受社會經濟狀況的影響，抵御各種風險的能力很強。

問題二：產品工業化、標準化和中餐品種多之間的矛盾

發展連鎖經營要求將產品統一化，將生產過程標準化、定量化。不搞工業化、標準化，中餐連鎖沒有出路。但是中餐品種豐富、制作繁雜，無疑增加了將其工業化、標準化的難度。

對策：走適度工業化與手工工藝化相結合的特色之路

在經營中餐的理念中，既不能忽視工業化，又不能忽視手工藝化。發展中式餐飲連鎖要走適度工業化與適當手工藝化相結合的特色之路。

 案例：全聚德共有400多個品種的菜肴，與“麥當勞”和“肯德基”相比，就顯得太復雜了。同時，中餐制作過程中的手工工藝恰恰是中餐魅力之所在，丟掉手藝，中餐就失去了優勢。

我們可以參考全聚德的做法：首先投巨資建成全聚德食品廠，也就是自己的“中心加工廚房”，在具體操作環節上做工作，對鴨坯、餅、醬實行統一加工、統一配方、統一銷售及統一配送。接著要把廚師根據個人經驗掌握的湯湯水水統一調配，制作灌裝，在不同的菜里滴上幾滴，將口味標準化。這種工業化的生產方式從源頭上保證了連鎖經營的“原汁原味”。在把握住招牌產品的標準一致后，可在加工過程中融入手工工藝，使鴨味萬變不離其宗。

 問題三：產品組合的專一化和多元化之間的矛盾

餐飲業是一個進入性很強的行業，產品差異不明顯，所以凡能讓顧客記住的餐飲店都必須立足于自身的飲食特色。發展連鎖經營的餐飲企業，更需要做出特色強的產品，找出產品差異化。在專一和多元的選擇中，國際頂極快餐品牌都選擇了做專做精，專精才有特色，才有競爭力，才能牢固品牌。

 但餐飲具有區域性特點，又要求多元化。“比如北方人可以將包子作為主食，但廣州人可能只是作為早餐”，要在廣東發展慶豐包子鋪，相對要更加困難。

對策：產品組合中將標志化和多元化相結合

中餐自身的特性決定中國餐飲的連鎖經營只走單打獨斗的路子是不夠的，無法真正滿足中餐的市場需求。餐飲策劃中式餐飲連鎖企業在設計產品組合時，應將標志化和多元化相結合：除了必須經營總部推出的“招牌”菜外，各連鎖店可以在一定程度上各顯神通。

 案例：正像人們印象中的麥當勞、肯德基永遠和漢堡包、炸雞、薯條、可樂聯系在一起。當然這與西式快餐簡單專一的特性不無關系。問題就在于中餐有菜式多樣、品種豐富的傳統。

中國消費者對中餐的產品組合要求既有標志特征，又有選擇空間。比如上海的淮海全聚德烤鴨店經營上以精品烤鴨為龍頭，以全聚德特色菜晶及北京地方名菜為主，兼營上海地方特色菜，使其在上海獨樹一幟間。

問題四：技術傳授和技術保密之間的矛盾

實施連鎖經營尤其是特許連鎖經營需要技術的傳授，但是不加控制的技術轉讓又可能造成核心技術的流失，導致連鎖失敗。

對策：完善技術保密控制機制

連鎖企業總部既要傳授給連鎖店必需的技術，又要避免連鎖店在掌握了技術之后，改頭換面，另起爐灶，破壞連鎖，影響品牌的問題出現。為了避免技術流失，中式餐飲連鎖企業要向國際著名的快餐經營者肯德基認真學習技術保密控制手段，不但要制定商業保密協議，從制度、法規上逐步完善對技術的保護，而且借鑒成功企業的控制經驗，將一些核心技術，比如調料汁，完全由連鎖總部掌握。

案例：例如，風光饞嘴鴨的曇花一現就與其秘方泄露不無關系。據一位饞嘴鴨經營者介紹，按照當初的承諾，配料是絕對保密的，可是“秘方”很快就被“出賣”了。有的人光賣“秘方”就賣了十幾萬，這樣的情況下連鎖勢必被破壞。

 小肥羊發展初期，以質優價廉的特點收到了廣泛關注，很多人紛紛加盟連鎖，很快提高了公司的知名度，但迅速擴張也帶來了諸多問題和弊端，原材料供應斷檔，“假羊”盛行，嚴重影響了品牌形象。

問題五：品牌內部錘煉和品牌外部宣傳之間的矛盾

隨著社會經濟的發展，人們選擇的商品在質量、技術上的差別日益縮小，能贏得顧客的就是“品牌”二字，餐飲策劃只有樹立自己的品牌，才能求生存，求發展。我國的餐飲連鎖企業有的出于傳統保守的原因，樹立品牌時只注重規范企業自身管理，提高產品質量，而忽視了宣傳推廣的作用。這體現在廣告上就很明顯。

對策：樹立科學的品牌意識，內煉外宣雙管齊下

打造一個名牌，既需要自身不斷的錘煉，又需要外部大力的宣傳。中式餐飲連鎖企業應本著科學正確的品牌觀念，對企業品牌進行巨大的投入和長期的培養。總之，連鎖企業既不能一味的依靠媒體宣傳炒作，又不能吝于宣傳投資。將內外因有機結合起來才是正確的做法。

案例：像麥當勞、肯德基這樣的名牌在本地媒體的廣告投入依然很大，大筆的投入當然不會白費，一份相關統計資料表明，國人對快餐店的認知程度，肯德基、麥當勞分別以 100％和97％位居第一和第二。

而我們的中餐連鎖品牌卻很少打廣告。也有的相反只追求名牌“速成”，為了利用“名牌”效應吸引加盟者，餐飲策劃擴大經營規模，甚至進行傳奇式的新聞炒作。炒作品牌雖然可以迅速擴大品牌知名度，卻不能影響消費者對品牌的認可程度。品牌是產品質量、企業綜合實力的體現，是時間考驗出來的，是在競爭中磨練出來的。僅憑各種炒作手段哄抬起來的“名牌”實為無本之木，無源之水。

問題六：連鎖業務拓展和專業人才匱乏之間的矛盾

能實現高速良性規模擴展的連鎖企業，往往得益于一個良好的培訓系統。目前中國的連鎖經營企業普遍面臨的一個重要問題就是連鎖業務迅速擴張，對人才的需要和合適人才的匱乏。

有很多企業靠“空降兵”，“空降兵”、“挖人”不能解決企業管理體系的問題。企業只靠挖人的結果往往出現嚴重的"輸血反應"，這些"高人"各有各的見地，各有各的套路，員工疲于奔命，企業動蕩不安。

對策：把握好業務發展速度和人員培訓工作的平衡點

問題的解決之道，不應靠人而是靠系統，要基于管理系統的人才培養，形成"造血功能"。中式餐飲連鎖經營企業應該在管理系統的基礎上，建立人才培養系統，提供從員工到管理的全職生涯培訓，以保證總部對單店的人員輸出。

案例：馬蘭拉面快餐連鎖有限公司通過積極引進專業人才以及建立三級人才培訓機制，有計劃、有目的的進行專業化教育培訓，有效地提高了團隊素質和專業化水平，餐飲策劃較好地解決了連鎖業務拓展和專業人才匱乏之間的矛盾。對于業務發展太快而人才培訓相對滯后的企業，則須把握好業務發展速度和人員培訓工作的平衡點；寧可犧牲一點經濟效益，也不能降低人員的專業技術水平。

國際上麥當勞和肯德基對加盟者的要求極為嚴格，除了有足夠的資金、良好的品格、很強的事業心外，還須有成功經營生意的紀錄，更要到美國本土經過一年嚴格的專業培訓。但目前中國連鎖經營企業的加盟者中，具有大專以上文化程度的僅占總數的 3％左右。合適人才的短缺已經成為制約中餐連鎖經營前進步伐的重要因素。

問題七：工作內容單一與員工熱情下降之間的矛盾

幾乎所有的連鎖餐飲業都面臨同樣的問題：工作標準化了，工作內容單一，員工熱情沒有了？怎么辦？

對策：建立PK機制，增強工作激情和團隊凝聚力。連鎖企業的成功關鍵要靠先進的文化理念，PK機制是一種先進的企業文化，在公司內部或連鎖店之間建立PK機制，分不同的PK小組，制定PK的內容和形式，在競爭中求生存，能夠使企業形成內在凝聚力、核心競爭力和持久發展力。

建立股權激勵體系，讓員工當自己的老板。當然讓員工持股也是一個非常好的方式。連鎖餐飲公司可以規定當員工工作到一定的年限或達到一定的治理崗位后，可以獲得公司一定的股份，分享公司成長的成果；也可以將某些門店以治理層承包或收購的形式，讓他們真正做主；或者可以優惠取得加盟條件，成為加盟店的老板，由于有企業長期工作的經驗，這樣的加盟商在推行公司文化，執行公司政策會更落力。

設立人才培養機制，培養儲備管理隊伍。國內企業的激勵機制往往較為單一，多為“獎金”、“績效”等物質形式，餐飲策劃而國外企業的激勵機制比較靈活，獎勵內容也更為豐富、多元，除了物質上的獎勵外，員工還能獲得晉升機會、帶薪假期、專業培訓以及其他企業福利，讓員工在精神上對企業產生歸屬感。

案例：

西貝1999年進入北京，目前有52家門店，2011年營業額剛過10億元，公司打算在今年引入第一批投資。北京西貝餐飲管理有限公司董事長賈國龍介紹，引入資本無疑是為了滿足公司的發展需要，但資本更重要的作用是可以幫助公司描述一個更宏偉的發展藍圖，資本可以把公司未來的利益劃分計算得很清楚，因此能夠激發員工的事業心。西貝計劃于2015年上市，保證公司盈利增長不低于30%，目標市值突破百億元大關。而公司計劃把團隊股份量化，“分攤到每個人手上的股份完全可以預期，這將對團隊成員產生巨大的激勵作用”。

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