中式連鎖餐飲如何“破冰迎春”

   目前中國(guó)餐飲企業(yè)開始重視品牌優(yōu)勢(shì)的塑造，注重企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，注重利用連鎖經(jīng)營(yíng)和特許經(jīng)營(yíng)的方式進(jìn)行擴(kuò)張。

  餐飲連鎖行業(yè)熱點(diǎn)事件不斷，折射出餐飲連鎖企業(yè)面臨更加嚴(yán)峻的考驗(yàn)和選擇，連鎖經(jīng)營(yíng)的支撐能力有待提高，特別是在特許加盟連鎖快速擴(kuò)張中，管理模式和支撐體系的問題比較突出，餐飲策劃不少企業(yè)連鎖店越開越多，店面管理控制卻減弱，效益反而下降，員工流失率高，企業(yè)的管理和訓(xùn)練不能得到有效執(zhí)行，這些都是當(dāng)下餐飲連鎖企業(yè)在發(fā)展過程中需要面對(duì)并切實(shí)加以解決的問題。

問題一：規(guī)模迅速擴(kuò)大和集中管理之間的矛盾

連鎖經(jīng)營(yíng)最大的優(yōu)勢(shì)是規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，但是如果沒有完善的管理做后盾，盲目擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，就會(huì)出現(xiàn)“前面開后面關(guān)”的現(xiàn)象，引起規(guī)模的不景氣，甚至造成對(duì)品牌的不良影響。

對(duì)策：完善企業(yè)內(nèi)部管理體系，建立成功樣板店運(yùn)作模式

 首先，在企業(yè)發(fā)展的初級(jí)階段，即注重練就企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。起步時(shí)應(yīng)穩(wěn)扎穩(wěn)打，集中資源，縮短戰(zhàn)線，待成熟后再拓展新的連鎖區(qū)域。在危機(jī)出現(xiàn)之前，企業(yè)就應(yīng)該建立監(jiān)控和預(yù)警機(jī)制，所以管理危機(jī)流程的制度要清晰，而且需要一個(gè)落實(shí)在書面上的機(jī)制。企業(yè)還應(yīng)設(shè)立一個(gè)危機(jī)管理團(tuán)隊(duì)的標(biāo)準(zhǔn)，將不同的問題分配給相應(yīng)的管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)

 其次，在企業(yè)發(fā)展階段中，要保證樣板店的運(yùn)作模式能夠被成功的復(fù)制和推廣。連鎖企業(yè)建立自己企業(yè)的樣板店是擴(kuò)張的根本，沒有直營(yíng)門店作為樣板店，企業(yè)的宣傳必然會(huì)成為空中泡沫。將自己經(jīng)營(yíng)成熟的門店交給別人，把自己成功的經(jīng)驗(yàn)傳與別人，才能在與許多中小型企業(yè)共贏的過程中獲得快速成長(zhǎng)。

案例：例如紅高粱快餐創(chuàng)建不足3年，就從1家店發(fā)展到50家店，從1個(gè)城市發(fā)展到20幾個(gè)城市。它后來的失敗很大程度上與其經(jīng)營(yíng)者不顧自身?xiàng)l件，盲目冒進(jìn)，造成管理危機(jī)有著直接的關(guān)系。

而肯德基在中國(guó)的特許加盟是不從“零”開始的特許加盟， “不從零開始”的特許經(jīng)營(yíng)，就是肯德基將一家成熟的、正在盈利的餐廳轉(zhuǎn)售給加盟者。餐飲策劃從中國(guó)百勝接手一家正在盈利的肯德基餐廳，加盟者的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)大大降低，提高了成功的機(jī)會(huì)。它能確保加盟者盡快融入肯德基標(biāo)準(zhǔn)的管理系統(tǒng)，很少受社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況的影響，抵御各種風(fēng)險(xiǎn)的能力很強(qiáng)。

問題二：產(chǎn)品工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化和中餐品種多之間的矛盾

發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng)要求將產(chǎn)品統(tǒng)一化，將生產(chǎn)過程標(biāo)準(zhǔn)化、定量化。不搞工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化，中餐連鎖沒有出路。但是中餐品種豐富、制作繁雜，無疑增加了將其工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的難度。

對(duì)策：走適度工業(yè)化與手工工藝化相結(jié)合的特色之路

在經(jīng)營(yíng)中餐的理念中，既不能忽視工業(yè)化，又不能忽視手工藝化。發(fā)展中式餐飲連鎖要走適度工業(yè)化與適當(dāng)手工藝化相結(jié)合的特色之路。

 案例：全聚德共有400多個(gè)品種的菜肴，與“麥當(dāng)勞”和“肯德基”相比，就顯得太復(fù)雜了。同時(shí)，中餐制作過程中的手工工藝恰恰是中餐魅力之所在，丟掉手藝，中餐就失去了優(yōu)勢(shì)。

我們可以參考全聚德的做法：首先投巨資建成全聚德食品廠，也就是自己的“中心加工廚房”，在具體操作環(huán)節(jié)上做工作，對(duì)鴨坯、餅、醬實(shí)行統(tǒng)一加工、統(tǒng)一配方、統(tǒng)一銷售及統(tǒng)一配送。接著要把廚師根據(jù)個(gè)人經(jīng)驗(yàn)掌握的湯湯水水統(tǒng)一調(diào)配，制作灌裝，在不同的菜里滴上幾滴，將口味標(biāo)準(zhǔn)化。這種工業(yè)化的生產(chǎn)方式從源頭上保證了連鎖經(jīng)營(yíng)的“原汁原味”。在把握住招牌產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)一致后，可在加工過程中融入手工工藝，使鴨味萬變不離其宗。

 問題三：產(chǎn)品組合的專一化和多元化之間的矛盾

餐飲業(yè)是一個(gè)進(jìn)入性很強(qiáng)的行業(yè)，產(chǎn)品差異不明顯，所以凡能讓顧客記住的餐飲店都必須立足于自身的飲食特色。發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng)的餐飲企業(yè)，更需要做出特色強(qiáng)的產(chǎn)品，找出產(chǎn)品差異化。在專一和多元的選擇中，國(guó)際頂極快餐品牌都選擇了做專做精，專精才有特色，才有競(jìng)爭(zhēng)力，才能牢固品牌。

 但餐飲具有區(qū)域性特點(diǎn)，又要求多元化。“比如北方人可以將包子作為主食，但廣州人可能只是作為早餐”，要在廣東發(fā)展慶豐包子鋪，相對(duì)要更加困難。

對(duì)策：產(chǎn)品組合中將標(biāo)志化和多元化相結(jié)合

中餐自身的特性決定中國(guó)餐飲的連鎖經(jīng)營(yíng)只走單打獨(dú)斗的路子是不夠的，無法真正滿足中餐的市場(chǎng)需求。餐飲策劃中式餐飲連鎖企業(yè)在設(shè)計(jì)產(chǎn)品組合時(shí)，應(yīng)將標(biāo)志化和多元化相結(jié)合：除了必須經(jīng)營(yíng)總部推出的“招牌”菜外，各連鎖店可以在一定程度上各顯神通。

 案例：正像人們印象中的麥當(dāng)勞、肯德基永遠(yuǎn)和漢堡包、炸雞、薯?xiàng)l、可樂聯(lián)系在一起。當(dāng)然這與西式快餐簡(jiǎn)單專一的特性不無關(guān)系。問題就在于中餐有菜式多樣、品種豐富的傳統(tǒng)。

中國(guó)消費(fèi)者對(duì)中餐的產(chǎn)品組合要求既有標(biāo)志特征，又有選擇空間。比如上海的淮海全聚德烤鴨店經(jīng)營(yíng)上以精品烤鴨為龍頭，以全聚德特色菜晶及北京地方名菜為主，兼營(yíng)上海地方特色菜，使其在上海獨(dú)樹一幟間。

問題四：技術(shù)傳授和技術(shù)保密之間的矛盾

實(shí)施連鎖經(jīng)營(yíng)尤其是特許連鎖經(jīng)營(yíng)需要技術(shù)的傳授，但是不加控制的技術(shù)轉(zhuǎn)讓又可能造成核心技術(shù)的流失，導(dǎo)致連鎖失敗。

對(duì)策：完善技術(shù)保密控制機(jī)制

連鎖企業(yè)總部既要傳授給連鎖店必需的技術(shù)，又要避免連鎖店在掌握了技術(shù)之后，改頭換面，另起爐灶，破壞連鎖，影響品牌的問題出現(xiàn)。為了避免技術(shù)流失，中式餐飲連鎖企業(yè)要向國(guó)際著名的快餐經(jīng)營(yíng)者肯德基認(rèn)真學(xué)習(xí)技術(shù)保密控制手段，不但要制定商業(yè)保密協(xié)議，從制度、法規(guī)上逐步完善對(duì)技術(shù)的保護(hù)，而且借鑒成功企業(yè)的控制經(jīng)驗(yàn)，將一些核心技術(shù)，比如調(diào)料汁，完全由連鎖總部掌握。

案例：例如，風(fēng)光饞嘴鴨的曇花一現(xiàn)就與其秘方泄露不無關(guān)系。據(jù)一位饞嘴鴨經(jīng)營(yíng)者介紹，按照當(dāng)初的承諾，配料是絕對(duì)保密的，可是“秘方”很快就被“出賣”了。有的人光賣“秘方”就賣了十幾萬，這樣的情況下連鎖勢(shì)必被破壞。

 小肥羊發(fā)展初期，以質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的特點(diǎn)收到了廣泛關(guān)注，很多人紛紛加盟連鎖，很快提高了公司的知名度，但迅速擴(kuò)張也帶來了諸多問題和弊端，原材料供應(yīng)斷檔，“假羊”盛行，嚴(yán)重影響了品牌形象。

問題五：品牌內(nèi)部錘煉和品牌外部宣傳之間的矛盾

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們選擇的商品在質(zhì)量、技術(shù)上的差別日益縮小，能贏得顧客的就是“品牌”二字，餐飲策劃只有樹立自己的品牌，才能求生存，求發(fā)展。我國(guó)的餐飲連鎖企業(yè)有的出于傳統(tǒng)保守的原因，樹立品牌時(shí)只注重規(guī)范企業(yè)自身管理，提高產(chǎn)品質(zhì)量，而忽視了宣傳推廣的作用。這體現(xiàn)在廣告上就很明顯。

對(duì)策：樹立科學(xué)的品牌意識(shí)，內(nèi)煉外宣雙管齊下

打造一個(gè)名牌，既需要自身不斷的錘煉，又需要外部大力的宣傳。中式餐飲連鎖企業(yè)應(yīng)本著科學(xué)正確的品牌觀念，對(duì)企業(yè)品牌進(jìn)行巨大的投入和長(zhǎng)期的培養(yǎng)?？傊?，連鎖企業(yè)既不能一味的依靠媒體宣傳炒作，又不能吝于宣傳投資。將內(nèi)外因有機(jī)結(jié)合起來才是正確的做法。

案例：像麥當(dāng)勞、肯德基這樣的名牌在本地媒體的廣告投入依然很大，大筆的投入當(dāng)然不會(huì)白費(fèi)，一份相關(guān)統(tǒng)計(jì)資料表明，國(guó)人對(duì)快餐店的認(rèn)知程度，肯德基、麥當(dāng)勞分別以 100％和97％位居第一和第二。

而我們的中餐連鎖品牌卻很少打廣告。也有的相反只追求名牌“速成”，為了利用“名牌”效應(yīng)吸引加盟者，餐飲策劃擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，甚至進(jìn)行傳奇式的新聞炒作。炒作品牌雖然可以迅速擴(kuò)大品牌知名度，卻不能影響消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)可程度。品牌是產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)綜合實(shí)力的體現(xiàn)，是時(shí)間考驗(yàn)出來的，是在競(jìng)爭(zhēng)中磨練出來的。僅憑各種炒作手段哄抬起來的“名牌”實(shí)為無本之木，無源之水。

問題六：連鎖業(yè)務(wù)拓展和專業(yè)人才匱乏之間的矛盾

能實(shí)現(xiàn)高速良性規(guī)模擴(kuò)展的連鎖企業(yè)，往往得益于一個(gè)良好的培訓(xùn)系統(tǒng)。目前中國(guó)的連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)普遍面臨的一個(gè)重要問題就是連鎖業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)張，對(duì)人才的需要和合適人才的匱乏。

有很多企業(yè)靠“空降兵”，“空降兵”、“挖人”不能解決企業(yè)管理體系的問題。企業(yè)只靠挖人的結(jié)果往往出現(xiàn)嚴(yán)重的"輸血反應(yīng)"，這些"高人"各有各的見地，各有各的套路，員工疲于奔命，企業(yè)動(dòng)蕩不安。

對(duì)策：把握好業(yè)務(wù)發(fā)展速度和人員培訓(xùn)工作的平衡點(diǎn)

問題的解決之道，不應(yīng)靠人而是靠系統(tǒng)，要基于管理系統(tǒng)的人才培養(yǎng)，形成"造血功能"。中式餐飲連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)該在管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，建立人才培養(yǎng)系統(tǒng)，提供從員工到管理的全職生涯培訓(xùn)，以保證總部對(duì)單店的人員輸出。

案例：馬蘭拉面快餐連鎖有限公司通過積極引進(jìn)專業(yè)人才以及建立三級(jí)人才培訓(xùn)機(jī)制，有計(jì)劃、有目的的進(jìn)行專業(yè)化教育培訓(xùn)，有效地提高了團(tuán)隊(duì)素質(zhì)和專業(yè)化水平，餐飲策劃較好地解決了連鎖業(yè)務(wù)拓展和專業(yè)人才匱乏之間的矛盾。對(duì)于業(yè)務(wù)發(fā)展太快而人才培訓(xùn)相對(duì)滯后的企業(yè)，則須把握好業(yè)務(wù)發(fā)展速度和人員培訓(xùn)工作的平衡點(diǎn)；寧可犧牲一點(diǎn)經(jīng)濟(jì)效益，也不能降低人員的專業(yè)技術(shù)水平。

國(guó)際上麥當(dāng)勞和肯德基對(duì)加盟者的要求極為嚴(yán)格，除了有足夠的資金、良好的品格、很強(qiáng)的事業(yè)心外，還須有成功經(jīng)營(yíng)生意的紀(jì)錄，更要到美國(guó)本土經(jīng)過一年嚴(yán)格的專業(yè)培訓(xùn)。但目前中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的加盟者中，具有大專以上文化程度的僅占總數(shù)的 3％左右。合適人才的短缺已經(jīng)成為制約中餐連鎖經(jīng)營(yíng)前進(jìn)步伐的重要因素。

問題七：工作內(nèi)容單一與員工熱情下降之間的矛盾

幾乎所有的連鎖餐飲業(yè)都面臨同樣的問題：工作標(biāo)準(zhǔn)化了，工作內(nèi)容單一，員工熱情沒有了？怎么辦？

對(duì)策：建立PK機(jī)制，增強(qiáng)工作激情和團(tuán)隊(duì)凝聚力。連鎖企業(yè)的成功關(guān)鍵要靠先進(jìn)的文化理念，PK機(jī)制是一種先進(jìn)的企業(yè)文化，在公司內(nèi)部或連鎖店之間建立PK機(jī)制，分不同的PK小組，制定PK的內(nèi)容和形式，在競(jìng)爭(zhēng)中求生存，能夠使企業(yè)形成內(nèi)在凝聚力、核心競(jìng)爭(zhēng)力和持久發(fā)展力。

建立股權(quán)激勵(lì)體系，讓員工當(dāng)自己的老板。當(dāng)然讓員工持股也是一個(gè)非常好的方式。連鎖餐飲公司可以規(guī)定當(dāng)員工工作到一定的年限或達(dá)到一定的治理崗位后，可以獲得公司一定的股份，分享公司成長(zhǎng)的成果；也可以將某些門店以治理層承包或收購(gòu)的形式，讓他們真正做主；或者可以優(yōu)惠取得加盟條件，成為加盟店的老板，由于有企業(yè)長(zhǎng)期工作的經(jīng)驗(yàn)，這樣的加盟商在推行公司文化，執(zhí)行公司政策會(huì)更落力。

設(shè)立人才培養(yǎng)機(jī)制，培養(yǎng)儲(chǔ)備管理隊(duì)伍。國(guó)內(nèi)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制往往較為單一，多為“獎(jiǎng)金”、“績(jī)效”等物質(zhì)形式，餐飲策劃而國(guó)外企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制比較靈活，獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容也更為豐富、多元，除了物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)外，員工還能獲得晉升機(jī)會(huì)、帶薪假期、專業(yè)培訓(xùn)以及其他企業(yè)福利，讓員工在精神上對(duì)企業(yè)產(chǎn)生歸屬感。

案例：

西貝1999年進(jìn)入北京，目前有52家門店，2011年?duì)I業(yè)額剛過10億元，公司打算在今年引入第一批投資。北京西貝餐飲管理有限公司董事長(zhǎng)賈國(guó)龍介紹，引入資本無疑是為了滿足公司的發(fā)展需要，但資本更重要的作用是可以幫助公司描述一個(gè)更宏偉的發(fā)展藍(lán)圖，資本可以把公司未來的利益劃分計(jì)算得很清楚，因此能夠激發(fā)員工的事業(yè)心。西貝計(jì)劃于2015年上市，保證公司盈利增長(zhǎng)不低于30%，目標(biāo)市值突破百億元大關(guān)。而公司計(jì)劃把團(tuán)隊(duì)股份量化，“分?jǐn)偟矫總€(gè)人手上的股份完全可以預(yù)期，這將對(duì)團(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生巨大的激勵(lì)作用”。

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