最近，在一個名為"如何打造高績效團隊"的高級論壇，中國十大企業(yè)講師之一章義伍先生做了講演。 章義伍今年37歲，早年在北京第二外國語學院教書，后來下海。1991年進入北京麥當勞，最高做到了訓練經理，負責中國北方地區(qū)麥當勞分店的營運和人員培訓。1997年，章義伍離開了麥當勞，又先后任聯想電腦市場副總監(jiān)、普爾斯馬特人力總監(jiān)，2003年成為一家民營企業(yè)愿望集團執(zhí)行副總裁。但是對他個人職業(yè)生涯影響最大的，還是在麥當勞的這7年。章義伍說，這家公司給他最深刻的印象是其分級培訓體系。也就是說，一名管理人員，在不同的臺階麥當勞會給予其不同的課程。進入麥當勞的人，都必須進其企業(yè)培訓學院學習。它會給你一家模擬分店，你要負責其銷售和利潤，合格之后才能拿到資格證書，才可以做分店的經理。同樣，督導、訓練督導、地區(qū)經理、地區(qū)總裁，都有相應的課程。章義伍認為，麥當勞是個真正意義上的學習型企業(yè)，在一整套規(guī)范化的管理體系下，其全世界3萬多家分店才能平穩(wěn)運行。幸運數字的小游戲章義伍認為，無論是中層管理者還是高級管理者，他們在做決策時所用的平均時間只有9分鐘，而且這9分鐘還是斷斷續(xù)續(xù)的。那么，如何做好一個管理者呢？章義伍與在座的聽眾們先做了一個"幸運數字"小游戲。 他說他的幸運數字是5，年齡是37歲，所以在黑板上寫下這樣一個算式：5（個人的幸運數字）×2＝10＋5＝15×50＝750＋37（個人的周歲年齡）＋365＝1152。他要求每個人都這樣做，得出數字后與身邊的朋友交換，把交換后的數字減去615，就可以知道朋友的幸運數字和年齡。他的最后數字是1152，1152－615＝537。章義伍說，此無他，只是一個小數字游戲而已，但是可借此說些道理。"×2"：無論一個部門或者說一個團隊，其部門的領導者都要付出比別人加倍的努力。這是一個領導者自己應盡的責任。"＋5"：其實，你在付出的同時也有回報，"＋5"就是你所努力的增值的回報。 "×50"：通過你自身的努力所取得的回報是有限的，最重要的是要使你所領導的部門或團隊獲得幾何級數的績效增長。領導者一般分為三類：第一類是只會用自己的高級士兵，但卻不是真正意義上的管理者，他不知道如何分配、如何授權、如何評價一個人的績效。第二類是會用別人的領導者。他明白，每個人的力量都是有限的，你不可能在所有方面都成功。這類人是業(yè)務上的高手，也是管理的專家，會用人。第三類是最聰明的領導，這類領導不僅僅會用個別的人才，還會用整個組織、整個團隊。"＋365"：意味著一年中的365天，一個好的理論需要每天去實踐。 分粥的故事一群人聚集在一起，憑什么我要聽你的？憑規(guī)則。體現規(guī)則最好的故事就是分粥的故事。7個人在一起分粥，推舉出了一個大家公認的最公平的分粥人。前幾天還不錯，但是，時間一長，掌勺的人就擁有了一種權力，有了權力就會有腐敗，尤其是在沒有嚴厲的規(guī)則約束的時候。三五天之后，當一個人對掌勺的人說了幾句好聽的之后，他碗里的粥就多了一點，他多了一點自然就有人少了一點，就有人餓肚子了。這時，就有人抗議了，說我們不能再用這個人了，我們一人一天輪流分吧。但輪流分的結果是只有分粥的人吃得飽，其他6個人都吃不飽。最后大家又達成共識：我們成立一個分粥委員會得了。分粥委員會成立了，在分粥時有人分粥有人監(jiān)督，最后人們發(fā)現這時只有分粥的和監(jiān)督的人吃飽了，其他5個人都吃不飽。最后，這7個人終于明白了：讓誰來分都沒用，最重要的是要制定一個規(guī)則，也就是誰分誰就最后一個拿粥。這樣，不管誰來分粥，都能做到公平了。這個小故事告訴我們，無論一個企業(yè)還是一個組織，或是一個部門，或是一個團隊，都必須用制度來約束人們的行為，規(guī)則遠比人的自覺性管用得多。麥當勞的那些老外經理們一到圣誕節(jié)就休假一兩個月，跑得影子都找不到，手機關得死死的，他們?yōu)槭裁茨茏龅竭@一步呢？是他們絕對信任下面的人嗎？是有這方面的因素，因為麥當勞倡導這樣的企業(yè)文化：信任和合作。但是，更重要的是他們信任的是麥當勞的規(guī)則和體系，做什么事情都要有一定的規(guī)范，你現在不按規(guī)則去做不要緊，等我回來以后照樣可以收拾你。其實，如果有人不按規(guī)則去做，他身邊的人也不會認可他。這里不是人的因素，而是規(guī)則的力量。 KISS原則好的制度不是越復雜越好，反而是越簡捷越好。這就是KISS原則。KISS是"KeepItSimpleAndStupid"的縮寫，意思是"讓它簡單些，連笨蛋都看得懂"。麥當勞在管理上很好地貫徹了這個原則。麥當勞有柜臺收銀員的崗位，每一天全世界大概有3萬人在這個崗位上工作，而這個崗位的工作就是一個最基本的流程，也就是"六步曲"：第一步，你好！歡迎光臨；第二步，問你要些什么；第三步，把內容輸入到POS機里；第四步，把所有的產品給客戶備上；第五步，收錢找錢；第六步，謝謝，歡迎再來。全世界每天有3萬人以不同的語言和口音重復著同樣的內容，這一嚴格的流程簡捷而有效。章義伍說，在全世界可能沒有幾家酒店會對其衛(wèi)生間有特別的規(guī)定，而麥當勞對于它的廁所卻有17個標準。最后一條標準是，把你的雙眼蒙上，帶你到衛(wèi)生間，如果你聞不出來這是衛(wèi)生間才能通過。從這個意義上來說，一個領導者，一個團隊，如果能夠將自己的流程制度、工作體系做到簡捷、可操作、可執(zhí)行，那么，這個制度運作起來就會非常順利。制度不在于多而在于精，在于可執(zhí)行。 危機管理團隊章義伍非常推崇麥當勞的危機管理團隊，當公司出現某些問題時，他們就會組成一個危機管理小隊，其成員來自于營運部、訓練部、采購部、公共關系部的資深人員。他們一起培訓，在危機出現時快速響應并進行專業(yè)化處理。每家麥當勞餐廳里都有上百支照明燈，廚房里也有很多炸爐，這些東西每天都開著，存在著不小的浪費。那么，如何管理店內的能源？他們就成立了一個能源小隊，負責解決能源浪費問題。他們發(fā)現，店內的燈多，開關多，很多人根本不清楚哪個開關管哪個燈，有時試來試去都不行，有時教會了一個人而另外一個人又不清楚了，非常麻煩。最后，能源管理小隊只做了一件事，就把這些問題解決了，節(jié)約了全部用電量的20％－30％。他們把開關設計成4個顏色來標示，比如黃色代表開店時開、關店時關，綠色代表高峰時段之前30分鐘開、高峰結束前20分鐘關。這樣，一家麥當勞店一月可以節(jié)約1萬多元，100家店就能節(jié)約100多萬元。章義伍說，這些人平時各自有自己的工作，只是每個星期抽出幾個小時的時間來做這樣的事情，問題解決以后各人還是回到各自的工作崗位上去。成本是如此之小，而成效是如此之大。
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