章義伍是麥當勞在中國招的第一批職員，四年的時間從見習(xí)經(jīng)理一直做到營運經(jīng)理，管理幾十家店。按麥當勞的職務(wù)級別，章義伍在短短四年時間內(nèi)跳了六七個臺階，是同一批進麥當勞的中國雇員中第一個做到營運經(jīng)理職位的。 對于有更高職業(yè)追求的人來說，某個階段的成功往往意味著一個新的開始， "我在麥當勞做到營運經(jīng)理，再怎么做，恐怕也就到這兒了。還有來自外界的吸引力，在一個行業(yè)做得太久，想換個行業(yè)檢驗一下自己。"基于這樣的考慮，章義伍在麥當勞呆了七年之后最終選擇了離開。一進民企 水土不服 在很多機會中，聯(lián)想這個風(fēng)頭正健的民企吸引了章義伍。"我聽朋友說聯(lián)想在招聘一個培訓(xùn)方面的負責(zé)人，做培訓(xùn)我拿手，我就應(yīng)聘去了。"但是面試的時候，章義伍才知道，聯(lián)想招的這個崗位職位很低，他本來打算放棄，"他們覺得我是一個很有潛質(zhì)的人，最后就介紹我到別的部門。"就這樣，經(jīng)過幾次推薦，章義伍被推薦到市場部任副總監(jiān)，主要負責(zé)打理兩方面的業(yè)務(wù)，第一是聯(lián)想1＋1全國專賣店，第二是聯(lián)想維修中心站在全國的連鎖。雖然沒有做自己希望的人力資源培訓(xùn)方面的工作，但章義伍覺得，他在聯(lián)想找到了一個與自己以往職業(yè)對接的點："從賣漢堡到賣電腦，這確實是一次跨度非常大的選擇。但換一個角度，賣漢堡和賣電腦都是連鎖經(jīng)營，實際還是在同一個系統(tǒng)里。"實際情況是，章義伍在聯(lián)想并沒有真正找到適合自己的舞臺。做了不到一年時間章義伍就辭職離開了聯(lián)想。現(xiàn)在談到這段經(jīng)歷，章義伍似乎有更深的體會。 他認為，聯(lián)想是一個非常優(yōu)秀的公司，一個成長速度很快的公司，但畢竟聯(lián)想還是一個年輕的企業(yè)，它還不具備麥當勞五六十年所沉淀下來的深厚的文化底蘊和公司規(guī)范。成長的公司和成熟的公司有很大的不同。比如，聯(lián)想很多規(guī)范還沒有像麥當勞做得那么到位、成熟、可推敲。還有，麥當勞的培訓(xùn)和聯(lián)想是不一樣的，在麥當勞，培訓(xùn)已經(jīng)法律化了，不管哪一級員工都會受到很好的培訓(xùn)，在聯(lián)想，接受訓(xùn)練的機會相對有限"可能是因為我在麥當勞呆得太久，總喜歡把聯(lián)想和麥當勞做比較，到聯(lián)想以后難免有不太適應(yīng)的地方，甚至面臨一些沖突。但反過來說，聯(lián)想這樣快速發(fā)展的企業(yè)又有很多機會，有能力的人可以有空間去發(fā)展、創(chuàng)造。"章義伍還說，他應(yīng)該算是聯(lián)想招的第一批空降兵，當時聯(lián)想大部分的中高層都是土生土長的，畢竟自己是空降人員，不像從基層上來的人那樣有牢固的公司關(guān)系，所以覺得真正融入很難。現(xiàn)在回想起來，章義伍認為他在聯(lián)想的問題根源在于，從一開始對自己的角色定位就不是非常準確。沒有任何業(yè)務(wù)背景，一到聯(lián)想市場、銷售都要做，當然難度很大"一個人如果做自己感興趣的事情可能比較容易點，如果讓我做人力資源可能更適合些。"二進民企 走向成熟在離開聯(lián)想不久后，章義伍去了普爾斯瑪特（外資公司的招牌，民營企業(yè)的性質(zhì)）。也許是因為曾有過一次不算是太成熟的選擇，在第二次進入民企以后，章義伍變得更成熟了，知道適應(yīng)什么、變革什么。章義伍告訴記者，民企老板請職業(yè)經(jīng)理人是希望幫他做事，帶來新的管理理念，引導(dǎo)變革。作為一個空降兵，他心里必須清楚，他要扮演一個改造者的角色，變革有的時候是猛烈的，有的時候又是漸進的，但絕不可能打破一切重來，某些層面一定要學(xué)會去適應(yīng)。"聯(lián)想應(yīng)該說是我的一個過渡，雖然當時我并沒有深刻考慮從外企到民企如何過渡的問題。在普瑪?shù)慕?jīng)歷使我更明白自己該做什么，該如何做。隨著年齡的增長和閱歷的增加，我的心態(tài)有了很大調(diào)整。"章義伍曾經(jīng)給普爾斯瑪特做過培訓(xùn)，公司總裁聽完他的課以后，對章義伍很欣賞，便請他任該公司的人力資源總監(jiān)。"我陸續(xù)從外面招了很多能力很強的人做總監(jiān)，他們在公司的位置都很重要，這樣，在普爾斯瑪特有許多與我志同道合的人。"有一個知人善任的領(lǐng)導(dǎo)，又有志同道合的盟友，章義伍在普爾斯瑪特的工作開展得十分順利，這也給了章義伍更多的自信。"在普瑪?shù)臅r候，做任何一項變革我都不會先在總部推，因為不成功的話，所有的人都會認為你不成功，會很被動。比如我準備推績效考核，難度很大。我先找一個地區(qū)做試點，并告訴負責(zé)人，如果他的地區(qū)做得好，我會像小喇叭一樣在總裁那里說，這樣他就脫穎而出；如果做得不好，責(zé)任由我來承擔(dān)。我們聯(lián)合搞試點，結(jié)果很成功，所有的地區(qū)都以該地區(qū)為標桿，績效考核也從局部的成功擴展到全局。"是適應(yīng)還是改造，似乎一直是伴隨空降兵的一個困惑，尤其對一個從外企到民企的職業(yè)經(jīng)理人而言，因為兩種類型的企業(yè)在管理和文化上有很大的差異。如果只知道適應(yīng)，可能就會被完全同化，這樣對于企業(yè)來說可能就失去了引進空降兵的價值，同樣，一個外來的高層經(jīng)理人過于激進的改造可能會對企業(yè)產(chǎn)生較大殺傷力和破壞性，同時使自己陷入一個被動的局面，成為先烈。章義伍的經(jīng)驗是，在企業(yè)做變革，尤其是在民營企業(yè)不明水深水淺之際，一定要先探一探。雖然章義伍在普瑪一直順風(fēng)順水，可經(jīng)理人選擇去與留有時并不是簡單地取決于是否做得順利、有成就，還有其他一些不可控的因素。在普瑪做了三年之后，章義伍主動離職了，直接的原因是普瑪新總裁的上任。在章義伍看來，這個總裁不夠職業(yè)，也沒有大企業(yè)管理的經(jīng)驗，他們很難在一個平臺上對話。離開還有一個重要原因，章義伍有意自己獨立做培訓(xùn)師。現(xiàn)在，章義伍一半的時間做獨立培訓(xùn)師，另一半時間兼一家房地產(chǎn)公司的副總裁和企業(yè)高級顧問。在培訓(xùn)方面章義伍已經(jīng)頗有成就，他主要做共贏領(lǐng)導(dǎo)力、高績效團隊等方面的培訓(xùn)，是多家中外知名企業(yè)的培訓(xùn)及咨詢特約顧問。另外，章義伍還是北大經(jīng)濟學(xué)院總裁班、清華職業(yè)經(jīng)理訓(xùn)練中心的客座教授。
因為喜歡培訓(xùn)這個職業(yè)，章義伍還想再干一兩年。對于未來的發(fā)展，章義伍表示，他想做連鎖方面的實業(yè)，不是經(jīng)理人的角色，而是自己有一定的股份。"這幾年來，我既做培訓(xùn)，又做管理，理論水平和實踐能力都得到了提高。這是我一生的財富，我希望能夠把這種財富發(fā)揚光大"。
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