現代經濟，每年都有大量的企業誕生，同時，也會有大批企業倒閉，這就是市場規律，是競爭的必然結果。未來的這種競爭將會進一步加劇。如何在市場中站穩腳跟成為獲勝者，是每個企業不得不面對的問題。我們有理由相信，以下的論述對解決這一問題有所幫助。
對未來做出預見未來的競爭并非啟始于市場占有率， 而是一場智能領導（intellectual leadership）的戰爭。 其關鍵是發展對未來的前瞻遠見，并基于這個遠見回答以下幾個重要的問題：1、在未來5年、10年或15年，我們應該提供給客戶何種新形式的利益？2、哪些新能力（包括技能與科技）是在我們提供新利益給客戶時所不可或缺的？3、在未來幾年中，我們應該如何改變與客戶的接觸面？摩托羅拉公司便是一個具有愿景的良好范例。在摩托羅拉的夢想世界中，電話號碼將直接被分配到每個人的身上，而不是被分配到各地區；小型的移動電話將可以讓所有的人無論在何處，都可以輕易地與他人取得聯系，甚至還可以連同影像、資料與聲音一同傳送。而摩托羅拉同時也以他們的愿景來回答上述三個重要問題：摩托羅拉知道，他們必須增強自己在數位壓縮、平面熒幕顯示與電池科技方面的能力。同時也明白，要在迅速繁榮發展的市場中盡快取得顯著的市場占有率，而且要讓全世界的客戶，與他們的新產品一樣，有著穩定的增加與擴展。 那么，一家公司該如何才能夠像摩托羅拉一樣，發展出屬于自己的先見呢？有兩個基本要件。首先，管理者必須明了并發展他們公司的獨特核心能力。其次，管理者應該將他們的注意力集中在現有產品與服務的潛在功能上，而不是只注重產品服務本身。獨特的核心能力是企業參與競爭的基礎和資本，而其產品與服務的潛在功能則是在未來競爭中獲勝的關鍵。
將夢想與自身的核心能力相結合管理者必須將公司視為一個能力的集合體，而不是事業單位的集合體。在這當中，技能與科技可以促使公司為它的客戶提供利益。許多時候，阻礙公司想象未來與發現新競爭空間的原因，并不是它們對于未來的知覺能力薄弱，而是管理者傾向以既有市場的窄化觀點來探視未來，這造成了相當顯著的差異。 例如，本田公司的經理人員是將他們的公司視為一個汽車制造商，還是將它視為一個在引擎與動力傳動系統上有著特殊研發能力的公司。持有前者的觀點，往往會將未來的產品服務局限在過去的形式，無法進步。如果本田公司只是將自己視為一個汽車制造商，那么他們便會專心致力于制造更多更好的汽車。而后者的觀點則會將未來的產品與服務釋放至一個更寬廣的領域中。若是將本田視為一個在引擎與動力傳動系統方面具有世界領導地位的公司，那么公司便會按照這個思路去發展、制造并行銷汽車、除草機、牽引機、船艦引擎與發電機等，而不僅是局限在汽車生產。 "當一間公司的夢想與其自身的能力結合時"，哈默爾與普哈拉如是說，"那么，一個全新范疇的潛在機會將因而開啟。"
思考、挖掘產品的潛在功能為了協助管理者預見未來，必須思考現有產品或服務的潛在功能，而不是專注于產品與服務本身。管理者應該問"我們現有的產品與服務能夠為客戶帶來什么利益？"而不是問"什么是我們的產品與服務？"然后，這些管理者就能夠為他們的事業發現全新的可能性。例如，如果黑板的制造商自問"黑板的功能是什么？"他們也許會回答，"在小團體中即時分享資訊。"這樣的回答或許會導致他們明白，黑板無法與影印機相連，同時，這樣的回答也會提升他們的認知，讓黑板嵌入掃描機與影印機的電子板。藉由對產品功能的思維，而不只是思考產品本身，黑板的制造商也許就會創造出電子白板，而不致讓日本的大木（OKI ）企業率先發展出這種想法，并主宰了這項產業。
尋找年輕的工作伙伴突破性的想法并不容易，因為絕大多數的主管們對他們的企業、產品、服務與市場，都缺乏深謀遠慮的眼光，而為了避免這種短淺的目光，則需要以下幾個條件： （1）像孩童般純真的心態；（2）深入的好奇心；（3）愿意以非專家的心態來看待問題；（4）折中主義；（5 ）一種固有的反向思考；（6）客戶導向；（7）對于人類的需求有高度的敏感性。這對于那些處身于傳統領域中的資深主管而言，是非常難以適應的工作。事實上，那些身處高位的主管，往往經驗不夠多元化，執著于過去，且深深信奉產業教條。他們是最難發展出突破性理念的一群人。如果真想要創新一些有關核心能力與產品／服務功能的思維，那么就要盡量去尋找那些未經常參與策略制定的人協助。
特別應該去找這樣的協助者。 第一， 應該去找那些年輕的工作伙伴，因為他們對未來有極大的影響。應該讓那些所謂的X世代員工與華發灰白的主管們相互交換意見。第二， 應該去尋找那些位于組織邊緣地帶的人，因為距離公司總部越遠，策略創新的比例就會越高。在那些組織的邊緣地帶中，最容易發現到那些未受公司制式化規范箝制的想法和理念。這些人因為擁有的資源較少，而更具有變通性的創意。最后， 應該盡可能地多與公司新進的人員相處，這些人相當重要，因為他們對產業教條的連結性與忠誠度最低。
繪制企業的發展策略結構藍圖一旦找到這些革新人士，就等于得到了所需要的核心能力，所能提供的產品與服務的功能，以及將這些價值傳送給客戶的方法。而這些正是企業所最需要的訊息，他們將共同構建企業的策略結構。策略結構基本上是一張有關新功能發展、新能力獲得、現存能力轉移，以及改造與客戶接觸面的藍圖。意思就是，這是一張能夠清楚揭示支撐結構的建筑藍圖，而不是告訴你每一個插座所在的位置。策略結構顯示出組織現在必須立即開拓培養建立哪些核心能力，必須立即理解哪些新的客戶群，必須立即拓展哪些新渠道，以及立即優先追求哪些發展計劃，以迎合未來的需求。策略結構其所要強調的問題不是我們應該如何將收益擴張至極大，或是分享既有的市場，而是我們今天該做些什么，取得何種能力，和如何準備好自己，把握機會在將來的收益大餅上先下手為強。
競爭并非唯一法則任何事情都需要辯證地看，正如我們所談論的競爭話題一樣，它并不是企業奉行的唯一法則。但這并不表示競爭原則的錯誤，恰恰相反，競爭正是經濟向前發展的不二法門，問題的關節點在于選擇恰當的時機。因為，商業是一種戰爭與和平共存的狀態，各家公司在造就市場時是互補者，而在瓜分市場大餅時，才是競爭者。這種雙贏或輸贏的關系存在于公司與客戶、供應商、競爭者與互補者之間，不要單想合作或競爭，真正要思考的是即競爭又合作的關系。當開始思索這種即競爭又合作的關系時，很快地就會明了所有的參與者在競賽場中都是非常重要的，每一次有人進場或退場，參賽者之間的關系都會有所改變。我們可以利用這項資訊來增加自己的利益與優勢，以此來決定在競賽中所要采取的態度。必須切記的一點是，當競賽場中的參賽者有所改變時，競賽的局面也會一起改變。如果想要改變競賽局面的參賽者，在行動以前先想想自己將面臨的影響和沖擊，經過深思熟慮以后，將發現更多的選擇，而不會再沖動行事。商業是一種戰爭與和平共存的狀態。各家公司在造就市場時是互補者，而在瓜分市場時，才是競爭者。
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