章義伍在他的品牌課程《共贏領(lǐng)導(dǎo)力》中，對“影響領(lǐng)導(dǎo)者績效的因素”有獨(dú)特的理解，明確指出影響領(lǐng)導(dǎo)者績效的三大元素：跟隨者(下屬)的能力和狀態(tài)、領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)以及企業(yè)環(huán)境。要提高企業(yè)或部門績效，必須從領(lǐng)導(dǎo)者、下屬和環(huán)境三方面入手。
讓下屬“會做”的學(xué)問
讓下屬“會做”，首先要求領(lǐng)導(dǎo)者舍得花錢、花時間、花人力。摩托羅拉做過一個統(tǒng)計(jì)，在一個人身上平均花1美元進(jìn)行培訓(xùn)，如果培訓(xùn)得當(dāng)?shù)脑挘究梢赃B續(xù)3年每年獲得30美元的回報。
“領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)是制造英雄，而不是把自己變成英雄！” 章義伍認(rèn)為如果領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)真做好以下四點(diǎn)，你的下屬就一定“會做”：
一支高素質(zhì)的訓(xùn)練隊(duì)伍。企業(yè)要舍得讓最優(yōu)秀的員工作為教練，將最優(yōu)秀的業(yè)務(wù)骨干和管理者放到培訓(xùn)實(shí)施和管理崗位。章義伍說：“麥當(dāng)勞每7個員工配一個訓(xùn)練員，生意不忙的時候他們幾乎隨時都在訓(xùn)練員工。”
一套有效的訓(xùn)練素材。很多企業(yè)靠經(jīng)驗(yàn)在傳幫帶，章義伍覺得“這樣速度太慢，而且每個師傅教出來的也不一樣。要想快速地復(fù)制員工，就要設(shè)法把工作流程標(biāo)準(zhǔn)化。員工手里拿著操作流程，眼里看著錄像，學(xué)起來不僅快，而且標(biāo)準(zhǔn)。” 章義伍強(qiáng)調(diào)，不靠能人靠系統(tǒng)，這就是跨國公司的高明之處。
一套科學(xué)的訓(xùn)練方法。章義伍把培訓(xùn)的過程總結(jié)為四個步驟：準(zhǔn)備，呈現(xiàn)，試做，追蹤。他用一套順口溜來說明：“崗位培訓(xùn)就是說給他聽，做給他看，讓他做做看；做得好，夸獎他，做不好，再改善；反復(fù)做，成習(xí)慣。”
一套激勵機(jī)制。激勵是要解決怎樣讓員工愿意學(xué)的問題。激勵方法可以是錢，可以是升遷，可以是獎品，還可以用威脅激勵的方法。
以上談到的是員工的能力開發(fā)問題，管理人員的能力開發(fā)則是另外一個層次的問題，章義伍認(rèn)為在這方面聯(lián)想做得不錯。“聯(lián)想的管理三要素是：搭班子，帶隊(duì)伍，定戰(zhàn)略。這三個要素有兩個是基于人的因素，所謂的帶隊(duì)伍就是培養(yǎng)各層面的人才，所以聯(lián)想這些年不光是把企業(yè)做大了，更重要的是培養(yǎng)了一大批人才。”
一個好的領(lǐng)導(dǎo)人既是學(xué)生又是教練。如果公司要升遷某個人，先對其進(jìn)行能力測評，然后針對其所缺乏的某項(xiàng)核心能力，公司就通過培訓(xùn)、輔導(dǎo)、手把手地教來提升能力缺項(xiàng)，然后再升遷。同時領(lǐng)導(dǎo)者又是教練，在麥當(dāng)勞幾乎找不到不會講課的經(jīng)理人，領(lǐng)導(dǎo)者平均花10-15%的時間教練下屬，并且把下屬的成長作為考核領(lǐng)導(dǎo)者的一個衡量目標(biāo)。
如何讓下屬“想做”？
讓下屬“想做”，至少有三類辦法：靠愿景引導(dǎo)，靠制度約束，靠獎賞激勵。
章義伍真切地記得自己剛到麥當(dāng)勞時，老板曾說過的一段話：“在座的各位，我相信你們的選擇是對的。一年之后，你們當(dāng)中將會有人到美國去學(xué)習(xí)；兩年之內(nèi)，你們當(dāng)中將會有人成為一個連鎖店的店長；如果你們努力的話，四年之內(nèi)，將會有機(jī)會管理10個以上的連鎖店；10年之內(nèi)，你們今天貴為麥當(dāng)勞在中國的第一批經(jīng)理人，完全有機(jī)會像我一樣去管理一個省和地區(qū)。”
章義伍回憶說，“這位老板的英明之處在于，他用短短幾十分鐘的時間清楚地告訴我們企業(yè)的遠(yuǎn)景和目標(biāo)，而且還把企業(yè)的目標(biāo)與個人的職業(yè)生涯規(guī)劃完全融合在一起。”領(lǐng)導(dǎo)人必須設(shè)法讓員工懂得一點(diǎn)：你不僅僅是為企業(yè)做事，而是為自己的職業(yè)生涯做事！
領(lǐng)導(dǎo)人不僅要引導(dǎo)員工做，還要“逼他做”。那就是告訴員工做不好會怎樣？做好了又怎樣？企業(yè)的規(guī)則是；不是強(qiáng)者淘汰弱者，就一定是弱者淘汰強(qiáng)者。
領(lǐng)導(dǎo)人還要設(shè)法讓那些出色的人獲得更多的回報，這種回報可以是多方面的，比如升遷，獎金，出國學(xué)習(xí)，當(dāng)眾表揚(yáng)，股票期權(quán)等等。
好的領(lǐng)導(dǎo)會用人，用死人！
在談及領(lǐng)導(dǎo)用人的問題上，為什么有的領(lǐng)導(dǎo)人會做到“士為知己者死”的局面，而另外一些領(lǐng)導(dǎo)卻無法有效地引領(lǐng)跟隨者？這涉及到領(lǐng)導(dǎo)者三個方面的特質(zhì)。
第一是領(lǐng)導(dǎo)能力。領(lǐng)導(dǎo)者核心的能力不是業(yè)務(wù)能力而是用人的能力，這種人際技能包括溝通、輔導(dǎo)、教練、激勵下屬、影響老板、影響同級部門、影響政府、與客戶打交道的技能等等。換句話說，領(lǐng)導(dǎo)者不是自己做事，而是影響他人做事。
第二是領(lǐng)導(dǎo)者如何使用權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)者靠兩種權(quán)力來影響下屬，一種是職位權(quán)力，另一種是個人魅力。成熟的公司更倡導(dǎo)使用后一種權(quán)力影響下屬自動自發(fā)地做事。章義伍總結(jié)說“個人魅力強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)擁有良好的職業(yè)道德和溝通技巧，成功了看窗戶(把成功歸功于外界因素和其他人)；失敗了，照鏡子(找自己的問題)，人們更愿意跟從這樣的領(lǐng)導(dǎo)人做事。”當(dāng)然在緊急狀態(tài)下、在企業(yè)發(fā)展的初期階段，可以使用職位權(quán)力。不過，即使使用職位權(quán)力，也不能采取家長式的強(qiáng)權(quán)做派，而要注意技巧。
第三是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。章義伍認(rèn)為好的領(lǐng)導(dǎo)者要針對不同的下屬使用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。比如：對于那些會做又想做的人，領(lǐng)導(dǎo)者唯一的選擇就是授權(quán)，給下屬空間，這樣的下屬不希望您過多干預(yù)他的工作；對于會做不想做的人，領(lǐng)導(dǎo)人要善用激勵和輔導(dǎo)；對于想做不會做的人，領(lǐng)導(dǎo)者就要采取更多的指導(dǎo)和教練。正所謂“領(lǐng)導(dǎo)無常態(tài)”！
“領(lǐng)導(dǎo)人的時間花在哪里，你的成就就在哪里。”章義伍說，“如果你用心完善人力資源開發(fā)體系，你的下屬自然會做；如果你花至少10%的時間用于員工激勵，下屬自然想做；如果你用心修煉自己的技能，你就會更職業(yè)化。”
從經(jīng)理人到培訓(xùn)師
聽過章義伍的課程，學(xué)員的普遍反映是：實(shí)戰(zhàn)性強(qiáng)，可操作性強(qiáng)。章義伍也把自己歸類為“實(shí)戰(zhàn)派”培訓(xùn)師。十幾年來，管理者、學(xué)習(xí)者和培訓(xùn)者三種角色始終在章義伍身上交錯出現(xiàn)。也因此，章義伍的課程中多了很多自己十多年來在企業(yè)中親身經(jīng)歷的案例。
迄今為止，章義伍已經(jīng)為近80000名中高層管理者提供培訓(xùn)和指導(dǎo)。近年來，他也大量削減了培訓(xùn)課程數(shù)量，專心聚焦于領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)管理和執(zhí)行力3門關(guān)聯(lián)課程的鉆研。做出這些改變，一方面是不想把自己變成上課的機(jī)器，“更重要的是，想讓自己去充電。”章義伍說，“培訓(xùn)師最不能忽視的就是學(xué)習(xí)力！”
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