章義伍在他的品牌課程《共贏
領(lǐng)導(dǎo)力》中，對(duì)“影響領(lǐng)導(dǎo)者績(jī)效的因素”有獨(dú)特的理解，明確指出影響領(lǐng)導(dǎo)者績(jī)效的三大元素：跟隨者(下屬)的能力和狀態(tài)、領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)以及企業(yè)環(huán)境。要提高企業(yè)或部門績(jī)效，必須從領(lǐng)導(dǎo)者、下屬和環(huán)境三方面入手。 讓下屬“會(huì)做”的學(xué)問 讓下屬“會(huì)做”，首先要求領(lǐng)導(dǎo)者舍得花錢、花時(shí)間、花
人力。摩托羅拉做過一個(gè)統(tǒng)計(jì)，在一個(gè)人身上平均花1美元進(jìn)行
培訓(xùn)，如果
培訓(xùn)得當(dāng)?shù)脑挘究梢赃B續(xù)3年每年獲得30美元的回報(bào)。 “領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)是制造英雄，而不是把自己變成英雄！”
章義伍認(rèn)為如果領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)真做好以下四點(diǎn)，你的下屬就一定“會(huì)做”： 一支高素質(zhì)的訓(xùn)練隊(duì)伍。企業(yè)要舍得讓最優(yōu)秀的員工作為教練，將最優(yōu)秀的業(yè)務(wù)骨干和管理者放到
培訓(xùn)實(shí)施和管理崗位。章義伍說：“麥當(dāng)勞每7個(gè)員工配一個(gè)訓(xùn)練員，生意不忙的時(shí)候他們幾乎隨時(shí)都在訓(xùn)練員工。”
一套有效的訓(xùn)練素材。很多企業(yè)靠經(jīng)驗(yàn)在傳幫帶，章義伍覺得“這樣速度太慢，而且每個(gè)師傅教出來的也不一樣。要想快速地復(fù)制員工，就要設(shè)法把工作流程標(biāo)準(zhǔn)化。員工手里拿著操作流程，眼里看著錄像，學(xué)起來不僅快，而且標(biāo)準(zhǔn)。” 章義伍強(qiáng)調(diào)，不靠能人靠系統(tǒng)，這就是跨國(guó)公司的高明之處。
一套科學(xué)的訓(xùn)練方法。章義伍把
培訓(xùn)的過程總結(jié)為四個(gè)步驟：準(zhǔn)備，呈現(xiàn)，試做，追蹤。他用一套順口溜來說明：“崗位
培訓(xùn)就是說給他聽，做給他看，讓他做做看；做得好，夸獎(jiǎng)他，做不好，再改善；反復(fù)做，成習(xí)慣。” 一套激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)是要解決怎樣讓員工愿意學(xué)的問題。激勵(lì)方法可以是錢，可以是升遷，可以是獎(jiǎng)品，還可以用威脅激勵(lì)的方法。 以上談到的是員工的能力開發(fā)問題，管理人員的能力開發(fā)則是另外一個(gè)層次的問題，章義伍認(rèn)為在這方面聯(lián)想做得不錯(cuò)。“聯(lián)想的管理三要素是：搭班子，帶隊(duì)伍，定
戰(zhàn)略。這三個(gè)要素有兩個(gè)是基于人的因素，所謂的帶隊(duì)伍就是培養(yǎng)各層面的人才，所以聯(lián)想這些年不光是把企業(yè)做大了，更重要的是培養(yǎng)了一大批人才。” 一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)人既是學(xué)生又是教練。如果公司要升遷某個(gè)人，先對(duì)其進(jìn)行能力測(cè)評(píng)，然后針對(duì)其所缺乏的某項(xiàng)核心能力，公司就通過
培訓(xùn)、輔導(dǎo)、手把手地教來提升能力缺項(xiàng)，然后再升遷。同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者又是教練，在麥當(dāng)勞幾乎找不到不會(huì)講課的經(jīng)理人，領(lǐng)導(dǎo)者平均花10-15%的時(shí)間教練下屬，并且把下屬的成長(zhǎng)作為考核領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)衡量目標(biāo)。
如何讓下屬“想做”？ 讓下屬“想做”，至少有三類辦法：靠愿景引導(dǎo)，靠制度約束，靠獎(jiǎng)賞激勵(lì)。 章義伍真切地記得自己剛到麥當(dāng)勞時(shí)，老板曾說過的一段話：“在座的各位，我相信你們的選擇是對(duì)的。一年之后，你們當(dāng)中將會(huì)有人到美國(guó)去學(xué)習(xí)；兩年之內(nèi)，你們當(dāng)中將會(huì)有人成為一個(gè)連鎖店的店長(zhǎng)；如果你們努力的話，四年之內(nèi)，將會(huì)有機(jī)會(huì)管理10個(gè)以上的連鎖店；10年之內(nèi)，你們今天貴為麥當(dāng)勞在中國(guó)的第一批經(jīng)理人，完全有機(jī)會(huì)像我一樣去管理一個(gè)省和地區(qū)。”
章義伍回憶說，“這位老板的英明之處在于，他用短短幾十分鐘的時(shí)間清楚地告訴我們企業(yè)的遠(yuǎn)景和目標(biāo)，而且還把企業(yè)的目標(biāo)與個(gè)人的
職業(yè)生涯規(guī)劃完全融合在一起。”領(lǐng)導(dǎo)人必須設(shè)法讓員工懂得一點(diǎn)：你不僅僅是為企業(yè)做事，而是為自己的
職業(yè)生涯做事！
領(lǐng)導(dǎo)人不僅要引導(dǎo)員工做，還要“逼他做”。那就是告訴員工做不好會(huì)怎樣？做好了又怎樣？企業(yè)的規(guī)則是；不是強(qiáng)者淘汰弱者，就一定是弱者淘汰強(qiáng)者。
領(lǐng)導(dǎo)人還要設(shè)法讓那些出色的人獲得更多的回報(bào)，這種回報(bào)可以是多方面的，比如升遷，獎(jiǎng)金，出
國(guó)學(xué)習(xí)，當(dāng)眾表揚(yáng)，股票期權(quán)等等。 好的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)用人，用死人！
在談及領(lǐng)導(dǎo)用人的問題上，為什么有的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)做到“士為知己者死”的局面，而另外一些領(lǐng)導(dǎo)卻無法有效地引領(lǐng)跟隨者？這涉及到領(lǐng)導(dǎo)者三個(gè)方面的特質(zhì)。
第一是領(lǐng)導(dǎo)能力。領(lǐng)導(dǎo)者核心的能力不是業(yè)務(wù)能力而是用人的能力，這種人際技能包括溝通、輔導(dǎo)、教練、激勵(lì)下屬、影響老板、影響同級(jí)部門、影響政府、與客戶打交道的技能等等。換句話說，領(lǐng)導(dǎo)者不是自己做事，而是影響他人做事。
第二是領(lǐng)導(dǎo)者如何使用權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)者靠?jī)煞N權(quán)力來影響下屬，一種是職位權(quán)力，另一種是個(gè)人魅力。成熟的公司更倡導(dǎo)使用后一種權(quán)力影響下屬自動(dòng)自發(fā)地做事。章義伍總結(jié)說“個(gè)人魅力強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)擁有良好的
職業(yè)道德和溝通技巧，成功了看窗戶(把成功歸功于外界因素和其他人)；失敗了，照鏡子(找自己的問題)，人們更愿意跟從這樣的領(lǐng)導(dǎo)人做事。”當(dāng)然在緊急狀態(tài)下、在企業(yè)發(fā)展的初期階段，可以使用職位權(quán)力。不過，即使使用職位權(quán)力，也不能采取家長(zhǎng)式的強(qiáng)權(quán)做派，而要注意技巧。
第三是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。章義伍認(rèn)為好的領(lǐng)導(dǎo)者要針對(duì)不同的下屬使用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。比如：對(duì)于那些會(huì)做又想做的人，領(lǐng)導(dǎo)者唯一的選擇就是授權(quán)，給下屬空間，這樣的下屬不希望您過多干預(yù)他的工作；對(duì)于會(huì)做不想做的人，領(lǐng)導(dǎo)人要善用激勵(lì)和輔導(dǎo)；對(duì)于想做不會(huì)做的人，領(lǐng)導(dǎo)者就要采取更多的指導(dǎo)和教練。正所謂“領(lǐng)導(dǎo)無常態(tài)”！
“領(lǐng)導(dǎo)人的時(shí)間花在哪里，你的成就就在哪里。”章義伍說，“如果你用心完善
人力資源開發(fā)體系，你的下屬自然會(huì)做；如果你花至少10%的時(shí)間用于員工激勵(lì)，下屬自然想做；如果你用心修煉自己的技能，你就會(huì)更
職業(yè)化。”
聽過章義伍的課程，學(xué)員的普遍反映是：實(shí)戰(zhàn)性強(qiáng)，可操作性強(qiáng)。章義伍也把自己歸類為“實(shí)戰(zhàn)派”
培訓(xùn)師。十幾年來，管理者、學(xué)習(xí)者和
培訓(xùn)者三種角色始終在章義伍身上交錯(cuò)出現(xiàn)。也因此，章義伍的課程中多了很多自己十多年來在企業(yè)中親身經(jīng)歷的案例。
迄今為止，章義伍已經(jīng)為近80000名中高層管理者提供
培訓(xùn)和指導(dǎo)。近年來，他也大量削減了
培訓(xùn)課程數(shù)量，專心聚焦于
領(lǐng)導(dǎo)力、
團(tuán)隊(duì)管理和執(zhí)行力3門關(guān)聯(lián)課程的鉆研。做出這些改變，一方面是不想把自己變成上課的機(jī)器，“更重要的是，想讓自己去充電。”章義伍說，“
培訓(xùn)師最不能忽視的就是學(xué)習(xí)力！”
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