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         清華大學經濟管理學院企業戰略與政策系教授、博士生導師。主要講授企業管理和戰略管理。在教授實踐中充分借鑒西方現代企業管理與戰略管理的最新研究成果，并注意將其與中國企業的經營實踐相結合，將戰略模擬和案例引入教學。

　　 根據之前對行業結構、公司文化與競爭能力的分析，下面我們來進行戰略方案的選擇。那么，究竟存在哪些企業戰略呢?通常，企業戰略可分成三個層次：公司戰略、競爭戰略和職能戰略。

　　 公司戰略主要決定企業應該選擇哪類經營業務，進入哪一行業或領域，實際上是解決企業如何成長或發展的問題，當然也包括在不利環境下的收縮和鞏固問題。我們可以將這一層次的戰略統稱為成長戰略，它指出了企業在發展過程中可選的方向。

　　 競爭戰略主要涉及如何在所選定的行業或領域內與對手展開有效的競爭，即主要解決競爭手段問題。

　　 職能戰略是企業各個職能部門根據總體戰略目標要求所確定的職能領域的戰略。它要滿足公司戰略和競爭戰略的需要，同時也是前兩種戰略的支持性戰略和細化。在此，我們對職能戰略不做過多的討論，重點介紹一下成長戰略與競爭戰略。

　　 企業競爭戰略

　　 企業的競爭戰略，主要是解決在所選定的行業或領域內，如何與競爭對手展開有效競爭的問題。它包括：成本領先戰略、差異化戰略與集中戰略。

　　 成本領先戰略

　　 所謂成本領先戰略，是企業努力發現和挖掘所有的資源優勢，特別強調生產規模和出售一種標準化的產品，在行業內保持整體成本領先地位，從而以行業最低價格為其產品定價的競爭戰略。成本領先戰略也稱作低成本戰略。

　　 實現成本領先戰略的措施

　　 成本領先地位可以給企業帶來很多戰略益處，也是眾多企業追逐的目標。但要取得這種地位并不容易，需要采取一種或多種有效的措施，如實現規模經濟、獲得廉價的原材料、設計出便于制造的產品以及充分利用生產能力等。

　　 規模經濟

　　 通過規模經濟生產和分銷是實現成本領先戰略的最重要措施。

　　 規模經濟的重要性在于其戰略上的意義。如果單位產品的成本隨著累計產量的增加而下降，那么，企業相對于其競爭對手的成本取決于它們之間的相對累計產量。如果一個企業可以比其競爭對手更快地擴大其產量，則其經驗曲線將比它的競爭對手下降得更快，從而可以拉大它們之間的成本差距。在這種情況下，企業的主要戰略目標應該是擴大市場份額，因為隨著市場份額的擴大，它可以比其競爭對手更快地降低成本，這意味著企業應該根據期望成本而不是當前成本來為產品定價，這就是反向定價法。然后再確定合適的產量或規模，從而獲得較高的邊際收益。

　　 充分利用生產能力

　　 從長期的角度看，企業可以根據產出的變化來調節它們的生產規模和能力。但在較短的時期內，企業的生產能力卻基本上是固定的，市場需求的變化往往伴隨著生產能力利用率的變化。在需求下降期間，生產能力過剩；而在需求達到峰值時，只有通過超時工作、夜班、周末加班和減少維修來增加產量。當生產能力過剩時，固定成本必然要分攤在較少的產出上。因此，企業恰當地調整生產能力以適應需求變化的能力是取得成本優勢的關鍵。

　　 產品的再設計

　　 要實現規模經濟進而取得成本優勢，企業還必須設計出易于制造的產品。可以說，利用新的制造技術和工藝來提高勞動生產率的關鍵在于產品的重新設計。例如，當前電視、手機和很多電子產品越來越多地使用集成元件，這些集成元件可以很方便地插在相應的位置上，從而大大簡化制造和安裝過程，降低產品成本。

　　 降低輸入成本

　　 在充分發育和健全的要素市場上，我們希望每個企業都能以同樣的價格買到生產原料和半成品等，而實際上，在大多數行業，由于各種各樣的原因，不同企業輸入的成本有很大差異，這種差異往往是其中一些企業取得成本優勢的重要原因。造成輸入成本差異的原因主要有以下幾種：

　　 (1) 由于地域原因造成的輸入成本上的差異。

　　 (2) 擁有低成本的供應來源是一些企業取得成本優勢的重要途徑。

　　 (3) 討價還價能力上的差異也是一些企業取得成本優勢的重要原因。

         (4) 穩定與供應商的關系是降低輸入成本的又一條途徑。

　　 采用先進的工藝技術

　　 一般說來，工藝革新總是與采用新的設備有關。因此，那些迅速擴張和具有較強投資能力的企業容易取得技術和工藝的領先地位。一旦取得這種領先地位，企業就可以進一步降低能源和材料消耗，對汽車等行業這一點非常重要。然而，要想使新的工藝技術產生較高效益，必須對工作設計、雇員激勵、產品設計、組織結構和管理體制進行變革。事實上，采用敏捷制造和計算機集成制造系統，并不僅僅是簡單地建立一個新廠和安裝一臺新設備的問題，這些系統能否充分發揮作用取決于產品的再設計、組織的重構和人力資源管理的變革。

　　 差異化戰略

　　 所謂差異化戰略，是指企業向顧客提供的產品和服務在行業范圍內獨具特色，這種特色可以給產品帶來額外的加價。如果一個企業的產品或服務的溢出價格超過因其獨特性所增加的成本，那么，擁有這種差異化的企業將取得競爭優勢。

　　 由于差異化戰略的目的在于創造產品和服務的獨特性，因此，很難通過一種簡單的標準程序和方法獲得差異化優勢。但這并不意味著在追求差異化優勢時科學的系統是無效的。毫無疑問，為了保證差異化的有效性，必須注意兩個方面：第一，企業必須了解自己擁有的資源和能力，是否能創造出獨特的產品；第二，從需求的角度看，必須深入了解顧客的需要和選擇偏好。企業所能提供的獨特性的產品與顧客需要的吻合是取得差異化優勢的基礎和前提。

　　 實現差異化戰略的途徑

　　 有形差異化

　　 實現差異化戰略最簡單的途徑，就是從有形的方面對產品和服務實行差異化。很多產品差異化的潛力部分是由其物理特點決定的。對于那些技術比較簡單，或者滿足顧客簡單需要，以及必須滿足特定技術標準的產品，差異化機會主要受技術和市場因素的影響。而對那些比較復雜，或者滿足顧客復雜需要，以及不必滿足嚴格的標準的產品，將存在更多的差異化機會。

　　 有形差異化主要涉及產品和服務的可見的特點，這些特點影響顧客的偏好和選擇過程。它們包括產品的尺寸、形狀、顏色、體積、材料和所涉及的技術。除以上因素外，有形差異化還包括產品或服務在可靠性、一致性、口味、速度、耐用性和安全性上的差異。實際上，延伸產品的差異也是有形差異化的重要來源。這些延伸產品包括售前售后服務、交貨的速度、交貨方式的適用性，以及將來對產品進行更新換代的能力等。

　　 無形差異化

　　 當顧客感覺產品或服務的價值并不取決于其有形的特性時，企業可以通過無形差異化取得競爭優勢。實際上，顧客僅僅通過可見的產品特性或性能標準選擇的產品數量是非常有限的，社會因素、感情因素以及心理因素都影響產品或服務的選擇。對于一般消費品，人們對專有性、個性化和安全性的追求往往是強有力的刺激因素。當某種產品或服務是為了滿足顧客的較復雜的需求時，差異化的關鍵在于企業產品的整體形象，換句話說，差異化是建立在公司的風格和價值觀基礎之上的。因此，差異化對那些質量和性能在購買時難以度量的“經驗”產品或服務尤其重要。這些產品包括化妝品、醫療服務和教育等。

　　 維持差異化優勢

　　 雖然傳統上戰略分析一直將取得成本領先地位作為建立相對競爭優勢的基礎，但實際上，維持成本領先地位比差異化優勢更為困難。隨著國際貿易和國際投資的增長，一些發達國家中依靠成本領先取得競爭優勢的企業，都已面臨來自新興工業化國家和地區的競爭對手的嚴峻挑戰。相反，通過加大研究與開發的力度，潛心研究顧客消費需求的特點，維持企業創造獨特產品的能力來維持差異化優勢，才是更有效的方法。

　　 集中戰略

　　 所謂集中戰略是將目標集中在特定的顧客或某一特定地理區域上，即在行業內很小的競爭范圍內建立獨特的競爭優勢。

　　 與成本領先戰略和差異化戰略不同的是，集中戰略不在于達到全行業范圍內的目標，而是圍繞一個特定的目標開展經營和服務。采用集中戰略的邏輯依據是：企業能比競爭對手更有效地為其狹隘的顧客群體服務，即企業或由于更好地滿足其特定目標的需要而取得產品差異，或能在為目標顧客的服務過程中降低成本，或兩者兼而有之。從總體市場上看，也許集中戰略并未取得成本領先或差異化優勢，但它確實在較窄的市場范圍內取得了上述一種或兩種地位。

　　 與前兩種一般戰略一樣，集中戰略也是企業，尤其是實力和技術并不很強的中小企業廣泛使用的一種戰略。例如，一個軸承廠可以專門生產供農村畜力車使用的小型軸承；一個服裝公司可以專門為購買力水平較低的老年人市場生產特體服裝；一個后起的大學商學院可以優先發展一至兩個新興的專業等。

　　 當企業試圖通過差異化集中取得競爭優勢時，必須首先明確顧客需求和不同顧客群體之間的差異，哪部分顧客的需求并不能通過現有的產品和服務得以滿足。只有這樣，企業對其產品或服務所做的差異化才是有意義的。