前言：BPM（企業績效管理）作為一個概念提出來，正在造勢和造市的階段――軟件企業如Oracal、SAP、金蝶、用友認為： BPM軟件將取代ERP，成為下一個熱點和盈利點。但這種造勢未必是有益的，原因是：如果沒有成熟的BPM體系支持，BPM軟件所能發揮的效用有限。本文主要討論BPM所取得的突破――這種突破給我們提出了新的挑戰。限于作者見識的局限，對不成熟的地方，歡迎探討。 戰略和執行脫節困擾著眾多企業和企業家。BPM是將企業戰略轉化為行動的管理系統，將組織和員工的績效成果與企業戰略目標保持一致，幫助管理者有效、及時地掌握有價值的經營管理信息。BPM系統分為六個步驟：設立目標、業務建模、計劃及預算、監控、分析、報表報告，如圖表一。 圖表一、企業績效管理BPM循環 BPM的出現，突破，或者說發展了ERP、預算管理、績效管理的方法。 一、 BPM數據分析對經營管理的支持，甄別出ERP系統的數據的價值 長期以來，很多企業的ERP系統重點致力原始數據的搜集，但是，根據有關統計，ERP系統所搜集的數據被企業有效利用的不足7%。如何及時、有效利用ERP海量數據的價值？有效利用的前題是數據價值的甄別，如何甄別數據的價值呢？有關驅動企業短期與長期戰略成功的要素，是有價值的信息，這種信息通過KPI表達。這樣，BPM應運而生。BPM將過去深藏在ERP等各種應用系統中的數據挖掘出來，并實時反饋到各個決策和管理環節，從而使企業的戰略執行得到有效的控制，及時協調。 2001年下半年開始，美國爆發一系列財務虛假案，導致安然、世通等大公司破產，也導致具有90多年歷史的世界級會計師事務所安達信退出審計市場。美國為此頒布了《薩班斯－奧克斯利企業責任法》(或稱《財會行業改革法》)。這一繼上世紀30年代大蕭條以來，美國政府制定的范圍最廣、措施最為嚴厲的公司責任法律，促使上市公司更多的采用BPM，以便及時、系統、有效地"看"到公司的戰略執行情況、業務健康狀況。這種"看"，既有預測性的"看"，如BPM的業務建模功能，也有實時的事中的"看"，如BPM的監控、分析功能，還有事后的"看"，如報表功能；既有階段性的"看"，如設立目標、業務建模等各階段的的可見性，也有通過戰略、KPI、預算、管理會計的等各種管理手段綜合運用的系統性、一致性的"看"；既有個體的看，也有按KPI或其他價值甄別形式的共享的"看"。 戰略管理提出對數據利用的要求，ERP等管理系統的數據價值甄別提出了KPI管理的要求。BPM滿足了這種要求，從而促使績效管理發展到一個新的臺階。 二、 在BPM領域，績效管理突破了人力資源管理范疇 我們發現，績效管理在中國企業的實踐中大致經歷三個階段（如圖表二），第一個階段，受認證的壓力，企業做ISO9000體系需要對流程表現進行監督，績效管理職能由質量管理部主管。我們沒有發現任何一家公司做ISO9000體系認證時，會先行對戰略梳理，規劃公司流程體系。各部門為了完成項目要求快速通過認證，指定專人寫流程，寫規范，至于流程對戰略的支持、流程與流程的溝通協作、執行人的流程運作經驗，基本沒有在流程中體現。這一階段的流程，從部門角度出發由專人編寫，用思捷達一家客戶的話講，是"切片流程"，所以，在圖中加引號表示。基于"切片流程"制訂的KPI，強調他人理解本部門的流程、目標和標準，忽視戰略和客戶的需求，容易使得部門間矛盾叢生、資源內耗。 第二階段，人力資源的重要性日益顯現，企業開始注重員工績效管理，其職能主要由人力資源部或人事部主管。由于缺乏象ISO9000體系一類的標準化體系基礎，在這一階段，績效管理的水平參差不齊，做得較好的，從戰略目標逐層分解經營目標到各部門、員工，建立了戰略、行動、結果的聯系；做得不好的，還照"德能勤績"的體系套用。總體來說，員工績效管理階段強調通過對人的管理產生績效，如圖表三將績效管理過程集中于上級對下級的任務下達、輔導、檢查、溝通和激勵；圖表四將績效的原因主要地歸因于"人"，這些理論的產生與流行，都將這一階段績效管理的思想和方法打上"員工"的烙印。 第三階段，績效管理關注戰略、KPI、預算、管理會計、業務管理等多種力量參與績效管理，其職能主要由某個在企業范圍內具有權威的"委員會"行使，日常事務委托人力資源部或企管部執行。該委員會如績效管理委員會、戰略管理委員會，主要由高層領導、業務部門長、關鍵職能部門長組成。對比第二階段的績效管理過程、績效診斷，BPM的績效管理過程表現為設立目標、業務建模、計劃及預算、監控、分析、報表報告等六個步驟的有效結合（如圖表一）；BPM倡導的績效診斷表現出前置的、全局的特點，如圖表五所示，認為績效的歸因是理念、戰略、組織、流程、信息系統等多種因素造成的，當然，這里包括"人"的因素。 三、 在BPM領域，預算突破了財務管理范疇 預算管理認為："預算是計劃的貨幣化表述"――BPM發展了這一觀點。預算與計劃的關系，按其成熟度，大致可以分為四種類型，四個階段（如圖表六）。當然，企業的預算工作并不一定都是從第一階段起步的。 第一階段，"預算是預算，計劃是計劃"。這一階段的預算從財務角度出發，為了預算而預算，預算缺乏對業務的支持。本階段，預算的主要目的是完成財務部的預算工作； 第二階段，"預算是計劃值的貨幣化"。只是根據公司主要目標的計劃值，對應一個預算比率，制訂預算。由于預算比較僵化，對業務的支持作用也很小。本階段，預算的主要目的是粗放地預計財務"三張表"。 第三階段，"預算是計劃的貨幣化"。是比第二種方式更精細的預算方式，細化了"計劃值"的實施計劃，并根據細化的計劃做出預算。這種預算方式，已經能夠較好地支持業務開展，指導財務管理工作如資金管理，其不足是不同區域、產品、客戶、部門的計劃缺少溝通和互動，借用"切片流程"的說法，這可以叫做"切片計劃"吧。本階段，預算的主要目的是加強預算對業務的支持和指導作用。 第四階段，"預算是戰略的貨幣化"，這是BPM倡導的預算方式。實現一個目標可以有多種途徑，"業務建模"要求企業將目標實現方式的多種可能性進行預測、論證、分析、互動溝通及優化，選擇一個最有利于戰略成功的戰術。"業務建模"（借用"流程優化"的說法，或可以稱之為"戰術優化"）及其互動溝通，是優秀預算管理的前提和基礎。預算管理的重點從"財務預算"轉變到"業務建模"，從"獨自計劃"轉變到戰略協同，是第四種方式與第三種方式的最大不同。本階段，預算的主要目的也是加強預算對業務的支持和指導作用，但實現目的的方法發生重大變化。 有效地落實戰略、監控戰略、挖掘ERP系統收集的海量數據的價值……這些需求催生了BPM。同時，BPM也向各位管理實踐者提出了綜合運用戰略、流程、KPI、預算、管理會計等經營管理手段開展績效管理的挑戰。