服裝箱包品牌企業，是一個時尚行業，有時候拼的就是時間，誰最先上新款、誰的翻單速度快，就能搶占先機，獲得更多銷售機會帶來更大利潤，同時減少企業庫存，讓現金流更充足。快速，不僅僅只是要求營銷的反應能力，關鍵點還要看生產供應鏈的反應，如果不能按需要時間交貨，一切都是空談。

   在企業之間，誰都希望準時進貨出貨，少占資金。在企業內部，首先是交貨時間。那"不準時"掩蓋了什么？比如：用超量庫存防止工期延誤。在時間博弈中，企業既想要拉住用戶，又不想蝕本。可對時間的重視，往往是在受到不準時懲罰之后。關鍵是，我們能超前嗎？能提高企業生產供應鏈快速反應的競爭力嗎？

   我們都知道，一個企業的競爭優勢是多方面的，比如價格優勢、質量優勢、性能優勢等，隨著市場競爭的加劇，對產品的交貨期要求是越來越高，因為市場瞬息萬變，經銷商在一個月后拿到產品時，可能市場情況已經發生變化，這種產品旺銷已過，甚至已經變為滯銷。對于銷售來說，最希望隨時訂貨隨時有貨，許多企業在“客戶”是上帝的理念下，為了滿足客戶的需求，保持有1-2個月的材料、成品存貨。表面上看雖然能做到隨時訂貨隨時有貨，但因為保持有大量的存貨，占有巨額流動資金， 削弱了企業的贏利能力。另一方面無論是材料還是成品，大量存貨風險極大，因此而導致企業陷入困境甚至倒閉的事例并不難找。為了規避風險，同時又要盡量適應市場的變化，一個好的辦法就是通過精益生產來縮短交貨期。

   能否超前，提高競爭力？我們需要先算一筆帳。人財物要付出多少才能換來準時，值不值。問題的實質在于：有多少潛力可挖？不挖會怎么樣？怎么挖？

   有多少潛力？這個問題相對簡單，對生產績效做認真的測量分析就可以。不挖會怎么樣？

   這個問題不簡單！時間背后的復雜矛盾，形成了浪費，這是不爭的事實。

   但是，存在是合理的。生產企業在實際運作中逐漸形成了一套規則和淺規則。它在保證產品能造出來的同時也使浪費合理化。挖潛意味著要在上一個臺階后建立新的合理。

   另外，隨著消除浪費的工作不斷深入，需要更多的規矩來規范運作。比如，為了保證質量（時間在生產運作中也具有質量特性），就需要穩定。穩定和變異是對立的，變異可能帶來次品，也可能帶來意外的驚喜。但為了企業的總目標，也為了簡單，只有把變異限制在盡可能小的范圍里。不過，挖不挖，關鍵看競爭壓力。要再降低成本，打造柔性快速反應的能力，時間管控能力是基礎。甘蔗沒有兩頭甜。怎么挖？

  這很實際。不管能挖出多少？能挖到什么好處？會挖最重要。

   改進時間的管控能力有兩種途徑，一步到位或者逐步改進。從實踐角度看，逐步改進是現實的選擇。這樣可以兼顧正常的生產秩序。要想從中獲益涉及了方方面面的工作，它不像質量改進那樣可以零打碎敲的搞。另外，生產永遠有問題，理想狀態是我們努力的方向。關鍵是，目標和實際可能之間怎么來妥協。企業最清楚自己能做什么。只是要弄清楚整個改進路線的脈絡，清楚每一次的奮斗目標會觸及哪些問題，時時知道我們距離理想狀態還有多少差距。

   要想從改進中獲益需要方法。到目前為止，解決數量的方法遠多于時間。時間問題是動態問題，本身就難處理。在技術中最容易出問題的就在動態方面。雖然有些企業基本上能控制產品質量，但始終沒有明白動態問題的控制思路，甚至連變化趨勢都不曾記住。在運作管理中，這同樣也是一大障礙。為了簡化問題，采取這樣的方式：當每個階段的工作結束后，總結查找存在的問題和原因，避免重復出現。一般，在不同的管理臺階上，關鍵性的問題不很多。這樣將動態問題用靜態的方法來處理。我們選擇做事后諸葛亮，而不是做事前諸葛亮，或者事中諸葛亮。要想縮短生產周期，提高生產快速反應能力，我們必須結合精益生產，做到：精益的一個流生產

   100道工序，總加工時間只要125分鐘，1000件產品，卻從裁剪到班組生產完成第一件成品下線，花了2-3個工作日。這樣的情況在國內服裝箱包行業還十分普遍。如此長的“生產”過程，企業恐怕沒有統計過因此而流失了多少沒有“耐心”的客戶。在精益生產中，將不能產生附加價值的諸如搬運、存儲、檢查等視為浪費，因此，縮短生產周期的出發點就是要排除這些浪費。理想的方法就是從第一個工序一個一個地通過后面的工序，即所謂的單件流生產。關于單件流生產，在推行過程中要注重7個要點：

（1） 單件流動

  “單件流”生產的條件，首先是由單件流動開始的。單件流動就是僅做一個、傳送一個、檢查一個，將原材料經過一個個的加工工序而做成成品。這種工作看起來很簡單，其實并不簡單，也沒有一定的模式可循。

（2） 按加工順序排列設備

   但要注重的是，單件流生產并不要求將車間所有的設備都連起來，部分連接也是可取的，甚至對于特殊的工序，比如有多種產品需要使用設備，或是比較昂貴的特殊設備，可能并不合適放在只生產某一個產品的生產線中，而是做為共用使用。

（3） 按節奏時間進行生產

  并非生產越多越好，越快越好，應該根據市場的需求經常調整生產節奏。關心的是“我們今天需要生產多少”，而不是“我們今天能生產多少”。

（4） 培養多能工

  很多公司雖然都是在運用U型生產線，但操作人員卻是固定在某臺設備上作業，這樣的方式雖然能減少中間存貨，但無法根據產量大小調整人數。

（5） 使用小型、便宜的設備或輔助工具

   這一點也是國內許多服裝箱包企業感到困惑的地方。國內許多企業一直在追求大型的設備、通用（多功能）的設備，結果是治理起來困難，使用效率不高，或者造成半成品大量堆積。小型的設備移動起來方便，有利于根據市場的變化進行調整布局。我們曾經指導過的一家企業，使用價值30萬元的一臺全自動大型、高速的自動開袋設備，因為速度快，前工序組裝只能按大批量提供，后工序也只能按大批量接收，導致中間半成品庫存達1200件，并且生產周期要三天以上。我們建議購使用開袋模板，并在實施一個流生產時布置到生產線中，使得中間半成品沒有存貨，生產周期只有5分在，大幅度縮短了交貨期。

（6）“Ｕ”型布置

   如果將生產設備一字擺開，工人從第一臺設備到最后一臺設備就需要走動很遠的距離，從而造成嚴重的人力浪費。因此，“單件流”生產要求將生產設備按照“Ｕ”字型來排列，從入口到出口形成一個完整的 “Ｕ”型，這樣就可以大量的減少由于不同工序之間的傳遞而造成的走動，減少時間和搬運的浪費，增加生產效率。

（7）作業標準化

   作業的標準化就是要求每一個崗位、每一道工序都有一份作業指導書，然后檢查員工是否按照作業指導 書的要求工作，這樣就能強制員工嚴格按照既定的生產節拍進行生產。如果作業沒有標準化，那么生產一個 產品的時間就得不到控制，無法控制生產節拍，更無法保證形成“單件流”。

   精益生產主要研究時間和效率 , 注重提升系統的穩定性 ,50 多年來精益生產的成功案例已證實：精益生產讓生產時間減少 90%，精益生產讓庫存減少 90%，精益生產使生產效率提高 60%，精益生產使市場缺陷減少 50%，精益生產讓廢品率降低 50%， 精益生產讓安全指數提升 50%。所以，我們要想縮短生產周期，提升快速反應能力，首先要解決時間問題，而能解決時間問題的，首要是改變生產模式，推動精益生產，革新生產管理，才能讓我們的生產供應鏈，更具競爭力！