你將如何說服人們跟隨你改革？將如何促成彼此的合作？將如何平息散播的謠言？如何傳達(dá)出你的價(jià)值觀？你如何帶領(lǐng)他人共同邁向未來？
張瑞敏說過：“企業(yè)中要提出新的經(jīng)營理念并不難，但要讓別人認(rèn)同你的理念，那才是最困難的。我常常想：為什么《圣經(jīng)》能夠在西方深入人心？《圣經(jīng)》靠的就是里面一個(gè)個(gè)生動(dòng)鮮活的故事。所以，我認(rèn)為如果要推廣某個(gè)理念，講故事將會(huì)是一種比較好的方式。”
無論你要詮釋本公司的文化、還是促進(jìn)公司的凝聚力、還是教導(dǎo)員工、解決內(nèi)部問題、發(fā)動(dòng)企業(yè)變革，故事都將是最有效的方法。
故事本身就是說服力，沒有說服力的領(lǐng)導(dǎo)孤掌難鳴。故事也是現(xiàn)代組織行為學(xué)的核心重點(diǎn)，是企業(yè)運(yùn)作的樞紐。缺乏故事的企業(yè)一定難以長青，所有成功的企業(yè)都擁有無數(shù)地獨(dú)特的故事，這并不是偶然。
領(lǐng)導(dǎo)者比一般員工更需要故事，故事能夠有效地構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力。
六個(gè)故事讓你江湖路上暢無阻：
角色故事：我是誰？
角色故事可以是“我是誰”，也可以是“我們是誰”。
第一種故事是“我是誰”，領(lǐng)導(dǎo)者通過講述自己的人生經(jīng)歷和成功經(jīng)驗(yàn)，用“我行那么你們也能行”的方式來激勵(lì)聽者，激發(fā)員工的積極性；許多創(chuàng)業(yè)公司的老板都非常喜歡這樣的故事，彼時(shí)公司的文化還沒有完全形成，“我們的故事”還不夠豐富和感人，我是誰的故事會(huì)更加有效。
某次一位美國高官在一個(gè)學(xué)院中激勵(lì)學(xué)生的，正是一個(gè)“我是誰”的故事：
“我的母親是個(gè)聾子，也沒有辦法說話，而我父親，我不知道他是誰，甚至不知道他是否還活著。我能找到的第一份工作，就是去棉花田里面干活。如果生活不如意，我們可以找辦法自己去改變，決定一個(gè)人未來的不是他的運(yùn)氣，他所在的環(huán)境，他生下來的環(huán)境，如果一個(gè)人想要改變眼前的不幸和不理想的情況，他只需要回答一個(gè)簡單的問題——我希望的未來是什么樣的？然后為之努力，這個(gè)努力需要你全心全意地投入，向著你的目標(biāo)前進(jìn)。這就是我的故事，現(xiàn)在我以美國高官的身份站在這。”
她的故事就是“我是誰”的故事，顯然這個(gè)故事具備極強(qiáng)的說服力和激勵(lì)作用。我是誰的本質(zhì)是：如果我行，那么你也行，行動(dòng)吧！
第二種故事是“我們是誰”，我們是一個(gè)團(tuán)隊(duì)——我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)是什么樣的？我們需要同心協(xié)力。喬布斯對(duì)這個(gè)問題的回答很能說明這點(diǎn)——我們是誰？我們是海盜，現(xiàn)在發(fā)揮海盜精神吧！
使命故事：我為什么存在？
使命故事能帶給員工異乎尋常的使命感，不要小看這個(gè)使命感的激勵(lì)作用：《把信送給加西亞》是世界第二暢銷的書，而把信送給加西亞正是一個(gè)典型的使命故事。
接到任務(wù)，然后沒有任何借口的完成，是我們存在的使命。
愿景故事：我們要去哪里？
愿景故事的核心是“我們要去哪里”，愿景就是描述、解釋企業(yè)未來的愿景：我們要做些什么、我們將會(huì)是什么樣子的。愿景故事勾勒出現(xiàn)實(shí)和理想的差距，使員工被激發(fā)出行動(dòng)起來去實(shí)現(xiàn)理想的熱情。
幾十年前，微軟公司就發(fā)現(xiàn)了愿景故事的魔力，他們的愿景故事是“微軟讓未來的每一臺(tái)桌上都有電腦”，這是多么大的愿景！
我們的目標(biāo)，就是為了讓每一臺(tái)桌上都有電腦，簡單明晰。凡是優(yōu)秀的企業(yè)家都是講故事的天才，他能夠通過故事告訴你：未來的你、我們、企業(yè)將是什么樣子的。
愿景故事將激發(fā)大家立刻就去打天下的愿望。喬布斯在激勵(lì)員工制造蘋果新產(chǎn)品時(shí)就說：我們應(yīng)當(dāng)讓互聯(lián)網(wǎng)裝進(jìn)你的口袋里，隨時(shí)都可以拿出來。
他說的不是：讓互聯(lián)網(wǎng)走到每個(gè)家庭，也不是：人人都要使用互聯(lián)網(wǎng)，而是口袋里就是互聯(lián)網(wǎng)——這真是有想象又有意思的愿景，當(dāng)然也非常艱巨。
這艱巨又明確的愿景激發(fā)了員工的工作熱情。后來他們真的做到了。
價(jià)值觀故事：我們依照什么行動(dòng)？
還有一類價(jià)值觀故事我們行動(dòng)做事的法則，目的是讓員工承擔(dān)起自己的責(zé)任。比如說，當(dāng)企業(yè)需要領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)起“管理者的責(zé)任”時(shí)，有這樣一個(gè)故事可以參考：
一群猴子生活在一起，有一天，猴王出去了，淘氣的小猴子們把鄰居家的一顆果樹上的果子全偷跑了，還把樹枝扯得稀巴爛。猴叔發(fā)現(xiàn)后，問誰干的，誰都不承認(rèn)。不久之后猴王回來了，猴王大怒：到底是誰干的？
小猴子們都默不言語，猴叔挺身而出，說是我允許大家這么干的，請(qǐng)?zhí)幜P我吧。
小猴子們被感動(dòng)了，它們愧疚地向猴王承認(rèn)是自己干的。
這個(gè)故事告訴我們：只有敢于承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，承擔(dān)下屬的錯(cuò)誤的領(lǐng)導(dǎo)還是稱職的領(lǐng)導(dǎo)，做稱職的領(lǐng)導(dǎo)，是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。這就是一個(gè)典型的價(jià)值觀故事。
還有一類故事，通常是悲劇，但是卻充滿了英雄主義，一種獻(xiàn)身和犧牲精神。花旗銀行的故事就是如此：越戰(zhàn)時(shí)期，花旗銀行的里奧丹不顧公司放棄救援的指令，一心救助自己的同事：他冒充當(dāng)?shù)匾幻殕T的配偶，然后10次往返于美軍機(jī)場和西貢，一共幫助了105花旗銀行的同事逃出越南：這個(gè)偉大的傳奇包含了自我犧牲、團(tuán)結(jié)、團(tuán)隊(duì)精神、愛、偉大的歷史等多種要素，至今仍被花旗銀行引為驕傲，作為花旗銀行團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)，作為花旗銀行團(tuán)隊(duì)精神的象征。
變革故事：為什么要變革？
變革故事：如果你期望員工支持你的變革，你就得給出一個(gè)理由，這個(gè)理由最好有說服力——故事是有說服力的。
20世紀(jì)的90年代中期，有一位領(lǐng)導(dǎo)者就需要這樣的故事，他是世界第四大輪胎公司、德國大陸集團(tuán)的CEO赫伯特?格萊柏，目前公司的現(xiàn)狀是必須變革：如果公司想要繼續(xù)生存下去，就得尋找新的核心競爭力，過去公司致力于輪胎制造并始終如一，現(xiàn)在情況變了，如果他們沒有新的核心能力，公司會(huì)喪失競爭力，此外國內(nèi)的市場已經(jīng)不夠了，必須尋求海外的發(fā)展——這意味大陸公司不能夠再持續(xù)發(fā)展了。
他深深知道要說服員工是多么難，首先他要取得公司精英員工們的支持——沒有他們的支持，一切都是紙上談兵。
他選擇了講故事，他先是邀請(qǐng)這批核心員工來參加公司的領(lǐng)導(dǎo)力課程，然后給他們講了一個(gè)故事：在未來，大陸集團(tuán)將怎樣在激烈競爭的行業(yè)中變革成功。
之后赫伯特?格萊柏說，過去大陸集團(tuán)擁有驕矜自傲的文化傳統(tǒng)，但是大陸集團(tuán)必須到了改變的時(shí)候，是時(shí)候用更寬廣的思路去迎接變革、尋找新的合作伙伴。繼續(xù)承襲大陸集團(tuán)過去的傳統(tǒng)和行為，只會(huì)使它變得舉步維艱，這會(huì)變成阻礙大陸集團(tuán)變革成功的最大絆腳石。
在故事中他們領(lǐng)悟到變革勢(shì)在必行，于是這些核心員工成為了這場變革的主要推動(dòng)者，他們組成新的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，接洽新的跨國供應(yīng)商、技術(shù)支持商，并且與其他的輪胎制造商建立了新的合作模式。這些共同構(gòu)成了大陸集團(tuán)在全球競爭中獲勝的關(guān)鍵。
動(dòng)員故事：為什么要當(dāng)下行動(dòng)？
號(hào)召行動(dòng)故事：你也可以通過講故事的方法來號(hào)召行動(dòng)。所有的知識(shí)都要落實(shí)到實(shí)踐，所有的想法也需要行動(dòng)，演講最難的不是傳達(dá)知識(shí)，而是真正帶動(dòng)聽眾行動(dòng)起來。
動(dòng)員人們行動(dòng)時(shí)，我常常會(huì)講這樣一個(gè)故事：“
朋友們，我的演講就要結(jié)束了，在結(jié)束前我想和大家分享一個(gè)故事：在一個(gè)村莊里，住著一位老者，這個(gè)老人非常有智慧，以至于村里不懂的事情全區(qū)請(qǐng)教他。后來有一天有一個(gè)小男孩非常淘氣，爬上樹在鳥窩里找到一只小鳥，去和老人開玩笑。他把握著小鳥的手藏在背后，說：爺爺，既然你這么有智慧，你能猜到我手里的小鳥是死是活嗎？
老人聽完后，立刻就知道小男孩的心思了：兩個(gè)答案都是錯(cuò)的，如果回答死的，小男孩就會(huì)把手放開，小鳥當(dāng)然是活的；但是如果老人回答死的，那么小鳥被一捏，當(dāng)然就是死的了。
老人對(duì)小男孩說：孩子，小鳥是死是活，答案并不在心里，而在你的手里。我和大家分享了這么多內(nèi)容，而真正使它產(chǎn)生效用的答案并不我的心里，而在你們的手里。
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