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【課程大綱】 第一講 績效導向的人才開發與培訓體系 1. 企業績效與核心能力關系 2. 如何從企業戰略梳理企業核心能力  核心崗位  核心人才 3. 現代企業人才地圖的建立  編制方法  編制步驟 4. 企業人才的三個匹配  人-崗匹配  人-團隊匹配  人-企業匹配 5. 人才識別與評價  古人識才觀  人才評價的含義  績效導向的人才評價 6. 績效導向的人才培訓與開發 7. 研討：選人與育人的關系 8. 研討：德能勤績 9. 案例：GE公司人才評價與開發 第二講 人才評價方法論 1. 人才評價基本原理  匹配性  推斷性  誤差性 2. 人才評價標準  九大要素（知識、技能等）  基于崗位的評價標準  建立人才評價標準的方法：歸納法、演繹法 3. 評價方法  八種評價方法（面試、評價中心等）  不同方法的優缺點比較  評價表的設計方法 4. 人才評價結果的應用  應用的八個方面（培訓、選拔等）  應用中應注意的問題 5. 如何看待智力、能力與人格/個性  智力三元理論  績效導向的智力：成功智力理論  職業能力  榮格與馬斯洛的人格思想 6. 建立業績導向的崗位勝任力模型  麥克利蘭勝任力素質的6個層面  如何編制崗位勝任力模型  演練：編制本崗位勝任力與等級 7. 建立業績與人才評價的動態圖 8. 最佳“題庫”選擇法  利用項目反應理論  兩個維度：難度、區分度 9. 如何減少評價誤差  建立評價信度分析  三大效度分析 10. 案例：美國管理協會領導人員勝任力模型 11. 案例：某央企管理人員勝任力模型 第三講 建立5+1人才評價體系 1. “南網”人才評價體系 2. 5+1體系內在邏輯關系 3. 人才評價體系推行中的重點和難點 4. 如何將人才評價與培訓評價有機結合 5. 檢驗評價：評價圖譜 6. 評價者的選拔與管理 7. 筆試方法設計  試題三個維度：基礎性、專業性、應用性  筆試現場的控制 8. 民主推薦評價設計  推薦的步驟  避免“潛規則”的技巧 9. 組織考察設計  圖尺度法應用  考察者的選擇 10. 政績評價設計  評價的360度  評價者權重設計 11. 情景模擬評價設計  根據標準設計角色  角色扮演  評價表的設計 12. 結構化面試設計  結構化  半結構化  非結構化  面試題的設計  評分設計 13. 公文筐測驗設計  題本開發步驟  事件訪談  配套材料的設計 14. 工作實例分析設計  實例提煉  評價標準設計 15. 答辯流程設計  答辯的組織  評價標準  評價技巧 16. 業績與成果評價設計  業績評價五種方法  不同方法的適用性 17. 案例：領導人員等五類人員評價設計與技巧 18. 案例：某電力企業人才評價體系 第四講 人才開發與培訓 1. 績效導向的企業培訓體系 2. 基層單位企業培訓體系的搭建 3. 培訓管理體系 4. 培訓課程體系 5. 培訓師資體系 6. 培訓基地的運用 7. 培訓網絡系統 8. 建立不同崗位的學習路徑圖 9. 案例：某集團子公司培訓體系的建設 第五講 績效導向的培訓需求與課題設計 1. 績效差距分析的方法 2. 根據績效結果識別重點能力差距 3. 結合人才評價結果與績效能力差距，明確培訓需求 4. 采用BEI法識別培訓需求  訪談技巧  需求歸類法 5. 規避問卷調研的局限性 6. 編制年度培訓需求分析圖 7. 課程設計 8. 課程資源的整合與利用 9. 案例：一個培訓課題的設計過程 第六講 保證培訓效果三大工具 1. 課前“問題頭腦風暴”  學員課前問題表  頭腦風暴法操作步驟  培訓績效指標 2. 課中“實例工具包”  表格  流程  標準  制度 3. 課后“行動學習”  指定催化師  行動學習小組的組織  建立E化跟蹤平臺 4. 案例：A企業培訓績效改善的啟示 第七講 如何進行培訓評估 1. 柯氏培訓四級評價 2. 反應評價  設置樣本點  評價三個方法  評價表的設計 3. 學習評價  封閉式問題評價  開放式問題評價  演練：試題設計 4. 行為評價  360度行為跟蹤體系  行為評價要素  不同維度評價表  評價看板 5. 績效評價  短期績效評價  中期績效評價  長期績效評價 6. 評價結果綜合分析  評價雷達圖 7. 演練：設計本次培訓評價體系