一、“王企業”的可持續發展的反思

中國人的勤奮、吃苦、強烈地追求財富的精神乃是財富增長的本源動力。這種精神使中國企業，尤其是形成“中國制造”鮮明特色的民營制造企業，在與全球范圍內其它國家企業的競爭中取得了明顯的成本和速度優勢。但是，伴隨一代企業家的原始資本積累已經初步完成，人們對企業的使命與價值觀問題的思考卻才剛剛開始。

辦企業究竟是為了什么？除了勤奮、努力、節儉之外，還有哪些精神因素能夠長遠地支撐企業不斷做大、做強、做久？民營家族企業管理名家曾水良認為，中國家族企業傳承與創新發展的實質是在企業中注入一種現代理性精神，是以程序化、規則化、社會化和現代化去取代民企與生俱來的家族化、個人化、神秘莫測化、感性化和原始化。

而，現代化企業的管理, 老板個人背景和出身不再是具有影響力的因素，唯一起決定作用的是正式的職務和標準的工作程序，“人”和“老板”的作用已經退居其次，在企業中真正發揮作用的是科學的組織架構、被嚴格執行的工作職責和正常的現代化組織管理運籌。

故，民營家族治理名家曾水良認為，現代化經營管理理念與中國式“宗慶后經營哲學”的二元化經營管理理念的融合，將是娃哈哈“王企業”的可持續發展的瓶頸。

二、二元化經營管理理念的融合之“痛”

1、宗氏父女經營管理理念：

“后宗式”時代，面臨著家業的傳承問題，尤其是“宗式思想”經營哲學的傳承；娃哈哈家族企業經過初創期發展、得以鞏固后，現在擺在宗慶后面前最大的問題：就是家業的傳承，是傳“家業”，還是傳“思想”？如果將家業傳給其女兒宗馥莉，娃哈哈帝國進入“馥莉式”時代后，其女兒在多元文化熏陶下文化背景能否接受中國傳統觀念，真正理解“宗式思想”的精髓，這還是個未知數？

2、新生代與元老經營管理理念：

  未來幾十年80后、90后將是社會勞動財富的主要創造者，在不同年代成長的一代人，其經歷的時代背景、教育成長環境、社會潮流決定著這一代人與“宗式思想”年代成長的父輩們格格不入。同樣，“娃哈哈帝國”新生代將成為主力軍，這一代人的思想價值觀對原先“宗式思想”特色是否認同，否則“新生代的思想”將與“宗式思想”存在著沖突、內耗，這一點也不得不防！

三、二元化經營管理理念的融合之道

1、“宗式經營哲學”的體系化

  “宗式經營哲學”的存在是因為宗慶后還掌控著娃哈哈，但“宗式經營哲學”有無進行深層提煉其精髓部分，其核心理念、價值觀等是否已經形成框架體系？正如傳統的《四書》、《五經》等經典書籍，形成體系編制成冊，這樣就可以對下一代人進行教育，讓下一代感知到傳統文化的內涵，以修己達人，如此“宗式經營哲學”形成思想體系方可得以傳承，而這方面也還是個未知數？

如“宗式經營哲學”未進行提煉、升華為“宗式思想”體系，編制成冊，并制定出路線、方針、政策來保障；接班人接的只是位子和權力，而思想的“紅旗”缺沒有接過來，后果也是難以預料！

2、定調“宗式思想”路線方針

  如果“宗式思想”已形成體系，則有沒有明確路線、方針作為“宗式思想”的持續傳承的保障。否則，娃哈哈帝國進入“馥莉式”時代，傳承人會執行“馥莉式”思想體系，這就會在內部無形中存在著兩種思想、兩種路線的紛爭，這是最值得警醒的地方！

3、去“宗慶后帝王”光環化

現在的娃哈哈帝國還是宗慶后的個人光環環繞著，在這個光環下個人的權威大過一切，團隊不需要過多的能力，只要有忠誠和服從即可；問題是一旦宗退位后，這個光環一旦突然消失，習慣了強人政治的時代結束后，下面的成員能失卻了依靠，會否出現一種“前職業慣性癥”，娃哈哈帝國的團隊能否立即適應，企業的運作會否產生波動，這是值得深思的地方！

4、打造“宗馥莉”經營陣營

民營家族企業管理名家曾水良認為，以宗慶后個人為中心建立起來的集權制組織結構。依靠是個人的光環壓制住多方力量，然其個人不可能永遠掌控著娃哈哈集團的未來，十年后、二十年后… …百年后，娃哈哈又去靠誰支撐，畢竟中國歷朝歷代，強人政權只能存在某個時期，一旦強人不在，則又能依靠誰維系企業持續經營，并做到百年長青呢？這值得宗慶后最為思考的問題，畢竟年近古稀之年！

四、娃哈哈“王企業”傳承之道

1、提煉認同的價值觀：

在其內部要總結娃哈哈自創辦至今為什么成功的經驗、成功經營理念、管理思想及文化信條，建立一套“娃哈哈商業帝國”核心思想價值觀體系，這才是“娃哈哈商業帝國”的真正的核心財富所在。

2、構鑄企業政工文化：

故，需對“娃哈哈商業帝國”政工文化系統進行打造，“組織力”與“宣傳力”的建設，這也是毛澤東思想的精華所在。通過組織與宣傳給每一個娃哈哈的成員大腦里灌輸一種組織需要的思想觀念，并把這種體系和思想深入成員骨髓，形成一種宗教般的思想力量，這種力量無堅不摧,這就是企業文化！

3、修“道”而保“法”。

古今中外很多新的執政者上臺后，都會違背前代祖訓或既定路線、方針。反而自創一家，原先立國之本被丟棄一邊，導致進朝野紛爭、政權更迭、社會動蕩。所以，歷朝歷代的斗爭實質是路線在紛爭，思想在暗斗，根本是文化之爭。

故，對于“娃哈哈商業帝國”來說需制定 “宗慶后思想”的基本路線、方針，并定調一百年不變，才能進行保“法”。正如毛澤東想在當下的中國社會，在新生代的頭腦里已經在日漸淡忘，究其根源發人深思！

4、建立“宗式思想”政宣功能

   任何一種正確的“思想”的誕生都會烙上時代的痕印，留有這個民族文化特征，但都有其時代的局限性。政治學有這樣一種基本理論——“任何一種類型的組織團體內都有兩種發揮效力的基本力量，第一是組織力，第二是宣傳力”。政黨、宗教團體、國家、軍隊、企業莫不如此。一個組織必須形成一種對組員信仰的“動機權力”，給組員們灌輸一種組織需要的思想觀念，形成一種宗教般的思想力量，這種力量無堅不摧！

故，“宗慶后思想”也須與時俱進、順應社會發展的規律，適應市場經發展的規律，故，可以在娃哈哈內部建立專門“宗式思想”研究與政宣功能，對“宗慶后思想”進行深度挖掘和解析，在宗旨不變的前提下對其思想進行創新發展及給員工們政宣灌輸、教化，請“思想異己者”離開，道不同不相為謀! 這樣才可確保“娃哈哈商業帝國”的可持續性與創新性。

唯有如此，“娃哈哈”無論走到哪里，甚至走出國門時，永遠都具“宗式思想”之魂的“娃哈哈”！

五、“娃哈哈帝國”可持續發展之路

“宗式思想”的成功，以及在其思想指引下的“娃哈哈商業帝國”的成功是在特定的歷史背景下及個人強權政治的領導下取得成功，離不開制度解放帶來的政策空間以及市場開放造就的市場空間，但根本上是靠人的主觀努力才形成今日之格局。

老一代企業主對現代企業賴以生存的根本要素（規則、程序、標準）少有概念，對企業的體制、機制、體系認識不多；民營家族治理名家曾水良認為，大部分中國企業主更多的是商人而不是企業家，是生意人而不是實業家；他們是天生的孤膽英雄，像佐羅那樣獨自一人拿著利劍去迎戰敵人，但卻不善于利用下屬的智慧和熱情去經營企業；他們有著太強的個人表現欲和自我中心意識。長期以往，團隊智慧受到限制，能力得不到發揮、提升，且日益萎縮。

民營家族企業管理名家曾水良認為，對于宗慶后及商業帝國來說當下最重要的不是像外界關注的是 “宗式”經營管理的特色或缺陷，而是要遵循歷史優秀文化的延續，適應社會潮流的趨勢，結合現有的“宗式思想”的精華，融合現代化經營管理理念從而盡快建立起“宗式經營哲學思想”的體系，編制成冊來教育一代新人，同時要制定出路線、方針確保若干年不動搖，再經過長期沉淀而形成“娃哈哈帝國”文化模式，這樣方能一代代傳承！如此，無論誰來做娃哈哈商業帝國的“寶座”，娃哈哈帝國永遠都姓“宗”，而不會“改旗易幟”，否則若干年后的“娃哈哈”，非“此娃哈哈”矣！作者：清華長三角民企管理研究機構  （導師：民營家族企管理名家 曾水良  撰稿：金功久）