崗位勝任力
崗位勝任力是指在特定工作崗位、組織環境和文化氛圍中有優異成績者所具備的任何可以客觀衡量的個人特質，指承擔職務（職位）的資格與能力。
基于勝任力的人力資源管理，就是對員工的勝任力資源進行管理，包括對員工的勝任力資源進行合理利用和有效開發。合理利用,就是對具有公司需要的勝任力的人才的獲取(包括:發現、鑒別、獲取)、配置和科學合理使用。有效開發，是指對員工的現有勝任力的發揮、潛在勝任力的有效挖掘以及勝任力的發展。
崗位勝任力具有如下特點：
（1） 與工作崗位相關，是完成工作崗位職責所必需具備的，因而帶有明顯崗位特性；
（2） 是從表現優秀的員工身上所提煉出來的，具有牽引和導向性；
（3） 是可以衡量和測評的；
（4） 是與本崗位相關聯的能力和素質的綜合體現，既包含顯性的又包含隱性的能力和素質。
著名的心理學家，哈佛大學教授麥克里蘭 (David McClelland ) 博士是國際上公認的勝任力方法的創始人。
勝任力的應用起源于21世紀50年代初。當時，美國國務院感到以智力因素為基礎選拔外交官的效果不理想。許多表面上很優秀的人才，在實際工作中的表現卻令人非常失望。在這種情況下，麥克里蘭博士應邀幫助美國國務院設計一種能夠有效地預測實際工作業績的人員選拔方法。在項目過程中，麥克里蘭博士應用了奠定勝任力方法基礎的一些關鍵性的理論和技術。例如：拋棄對人才條件的預設前提，從第一手材料出發，通過對工作表現優秀與一般的外交官的具體行為特征的比較分析，識別能夠真正區分工作業績的個人條件。
20 世紀 60 年代后期，麥克利蘭領導的研究小組，經過大量深入研究發現，傳統的學術能力和知識技能測評并不能預示工作績效的高低和個人生涯的成功。而且，上述測評方法通常對少數民族、婦女和社會較低階層人士不盡公平。同時，他們發現從根本上影響個人績效的是諸如“成就動機”、“人際理解”、“團隊影響力”等一些可稱為才能（competency）的東西。小組以后又進一步將其明確定義為：“能區分在特定的工作崗位和組織環境中績效水平的個人特征。”
勝任力概念的創始人麥克利蘭曾在他撰寫的《測量勝任力而非智力》一書.提出了勝任力是真正能區分生活成就或工作業績方面優劣的深層次的個人條件和行為特征。
1973年，心理學家麥克利蘭在《美國心理學家》雜志上發表文章《測量勝任素質而非智力》“Testing for Competency Rather Than intelligence”認為，從第一手材料直接發掘的、真正影響工作業績的個人條件和行為特征就是素質特征。在文章中，他引用大量的研究發現，濫用智力測驗來判斷個人能力的不合理性。并進一步說明人們主觀上認為能夠決定工作成績的一些人格、智力、價值觀等方面因素，在現實中并沒有表現出預期的效果。因此，他強調離開被實踐證明無法成立的理論假設和主觀判斷，回歸現實，從第一手材料入手，直接發掘那些能真正影響工作業績的個人條件和行為特征，為提高組織效率和促進個人事業成功做出實質性的貢獻。
他把這樣發現的，直接影響工作業績的個人條件和行為特征稱為勝任力。這篇文章的發表，標志著勝任力運動的開端。
崗位勝任力體系包含崗位勝任力標準體系、崗位勝任力管理體系、崗位勝任力培訓體系和崗位勝任力測評體系。
1、崗位勝任力標準體系
崗位勝任力標準體系是崗位勝任力提升系統的基礎。通過不同崗位勝任力標準的建立，科學合理公平地界定崗位的等級劃分和待遇安排，有效地牽引員工的行為，量化測評員工行為、能力和素質，并由此建立員工的職業晉升通道，科學地規劃員工的職業生涯。
2、 崗位勝任力管理體系
崗位勝任力管理體系是崗位勝任力體系的指南和核心。包括崗位勝任力管理辦法、實施細則、操作手冊等，通過建立崗位勝任力管理制度和實施辦法，明確崗位勝任能力提升管理的目的、原則、范圍、內容、申報條件與資格、評審程序方式和辦法，規范化地管理員工的任職資格。
3、 崗位勝任力培訓體系
崗位勝任力培訓體系是崗位勝任力提升的手段和支撐，包括為提高崗位勝任力所設立的崗位勝任力培訓課程、崗位勝任力培訓教材、崗位勝任力培訓手冊等內容。通過崗位勝任力培訓體系的建立，合理確定培訓內容，彌補人員在崗位晉升之后的能力差異，系統化地培養人才，為人才的快速成長提供途徑。
4、 崗位勝任力測評體系
崗位勝任力測評體系是崗位勝任力評定的重要方法。包括測評題庫、測評標準或評分細則。通過測評工具的建立，科學快速準確地評價個人能力、素質以及發展潛質，合理地選人和用人。
崗位勝任力包含能力和素質兩個方面。能力是指運用專業知識解決實際問題的技術和水平。也就是我們講的“行為能力”，包括基本條件和任職標準。任職資格是能力的核心部分，包括行為標準和達標標準。素質是勝任工作崗位所具備的潛質，受到遺傳、家庭環境與教育、周邊環境等多種因素影響，它需要經過長時間的潛移默化的過程逐步形成，是很難培養的。不同的人具有不同的素質。我們從職業素養、性格態度、觀念意識三個維度對素質進行劃分和界定。
Hay Group公司基于30多年的素質模型研究，開發了MCQ管理素質模型問卷(ManagerialCompetency Questionnaire)——基于7大可鑒別優秀的經理人員和績效平平的經理人員的管理素質模型因素（包括：成就定向、發展他人、指導、影響力和影響、人際理解、組織洞察力、團隊領導）。
IBM評定中層管理人員取得成功的特點為：口頭溝通能力、計劃和組織能力、自信心、書面溝通能力、決策能力、風險承受能力和行政管理能力。
韓國的Kyoo Yup Chung （2000年）對韓國酒店經理的素質模型進行了實證研究。得到六個酒店經理素質模型因素：管理分析技術、適應環境變化和獲得知識、管理員工和工作、問題識別和溝通、操作技術和知識及創新。并以此對韓國酒店管理課程改革提供建議。
90年代，香港管理開發中心運用素質模型方法來開發本地經理人員。確定了11個管理素質模型群（領導、溝通、團隊建設、團隊成員精神、結果取向、個人驅動、計劃、效率、商業意識、決策、客戶意識）。
Vickie Siu（1998）對香港的酒店中層管理人員素質模型進行了實證研究。得出11個素質模型因素：領導、溝通、團隊建設、團隊成員精神、結果定向、個人驅動、計劃、效率、商業意識、決策和客戶意識。
華為公司（1999）建立研發人員、市場人員、現場技術服務人員的素質模型。
北電網絡（2003）開發了基于企業核心價值的素質模型，包括四個維度22個能力，每個能力分為四個等級。
2011年，由深圳市信達安企業管理有限公司總經理劉學元博士撰寫的《崗位勝任力提升》（中國石油大學出版社出版），是國內唯一的一本系統研究崗位勝任力提升的既有理論性又有實操性的專著，是對多家世界500強企業崗位勝任力提升實踐的系統總結和經驗提煉，系統回答和解決了：
崗位勝任力提升系統包含哪些方面，內在模塊構成及其相互關系；如何將崗位勝任力體系運用于人力資源管理系統。如何構建崗位勝任力模型，崗位勝任力模型包含哪些構成；崗位勝任力模型與素質模型、任職資格標準的關系；不同模型和標準的建立方法及其運用，如何建立任職資格標準，如何建立素質模型，任職資格標準和素質模型的作用是什么。如何構建基于崗位勝任力提升的培訓體系；崗位勝任力測評的方法包含哪些，不同的測評方法建立的步驟和流程；如何建立和實施崗位勝任力提升管理體系；崗位勝任力提升的具體方法及其運用。
1、有利于優化人才招聘與選拔系統
通過深度能力的挖掘和潛質的考察，發現人才實際行為能力；科學準確地發布招聘信息，收集和篩選應聘資料；更好地運用崗位勝任力測評工具，科學地選拔人才。
2、有利于優化績效考核系統
合理提煉崗位勝任力的行為特征；引導員工做“正確的事”，把對績效結果的控制從“事后”轉向“事前”和“事中”，通過對過程的控制來保證結果的實現，提高對結果的預見性和可控性；科學地有針對性地實施績效指導、績效診斷；達到持續提升員工績效的目的。
3、有利于優化職位管理系統
結合優異表現員工的特征和行為定義工作崗位的職責內容；把取得崗位勝任力資格作為崗位聘用的前提條件，有利于更好地了解員工的能力情況，合理地調配人員，做到人崗匹配。
4、有利于優化薪酬管理系統
建立以崗位勝任力為基礎的薪酬體系，體現價值分配的公平性；實行與現職崗位相匹配的職級工資。
5、有利于優化培訓管理體系
有利于提高培訓的針對性和有效性；科學制定培訓計劃，確立培訓內容 ；認證通過率和崗位適應性、勝任力水平的提升作為培訓效果評估的主要依據，有利于科學評估培訓效果。
6、有利于優化員工職業生涯規劃
明確員工職業發展努力的方向；明確和建立員工職業晉升的渠道和途徑；了解員工特質，明確與個人能力、素質匹配的職業，合理制定職業規劃，指導員工成長進步。
參考資料
《崗位勝任力提升》，中國石油大學出版社，作者：劉學元
聯系QQ：386723250
聯系人：劉學元 13724341266
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