美國全食超市公司（Whole Foods Market）和星巴克（Whole Foods Market）是不同領域的兩家公司——前者屬于有機食品領域，而后者則是咖啡領域。不過，他們卻有兩個共同點：首先，他們都是深受顧客和投資者喜歡的品牌。


其次，他們的發展十分迅猛。


不過，高增長公司面對的問題是，成功催生自滿，而自滿可能會導致戰略失誤。


星巴克創始人霍華德·舒爾茲（Howard Schultz）在《一路向前：星巴克如何秉承靈魂為生存而戰》（ONWARD: How Starbucks Fought for Its Life without Losing Its Soul）中寫道：
“如果不加以制衡，成功往往會掩蓋種種小的失誤。”


21世紀初，星巴克因其品牌知名度而沾沾自喜，以為全球的消費者無論時勢艱難與否都買得起它的高利潤特選咖啡——門店開了一家又一家。“為了達到每個季度的銷售額增長預期，我們一心撲在迅速設立更多門店上，結果，很多時候都選址不佳，或者沒有對新聘咖啡師進行充分的培訓。”舒爾茲繼續說道。


結果這變成了一個戰略失誤：到2006年，該公司的銷售業績放緩，在2008年至2009年金融危機時期，情況更是進一步惡化。


星巴克歷盡艱難才領悟到，并不是所有的消費者在收入方面都是均等的，哪怕他們有著同樣的偏好；而在艱難時期，價格確實重要，即使對于那些最忠實的顧客而言。
這就是為什么星巴克迅速關掉了沒有盈利的門店，繼而專注于通過創新而不是開設新的門店來重新刺激增長。


其他的都眾所周知了——星巴克的業務逐漸好轉。


現在該輪到全食超市面對現實了。多年來，該公司憑借不斷開設新店來實現增長——僅2013年，就在10個新的市場開出32家門店。2013財年是在很多方面都打破紀錄的一年。以下是引自2013年財報的一段話：“我們的銷售額逼近130億美元，相當于每平方英尺的銷售額值是972美元。我們開設32家新門店，進駐10個新的市場，門店總面積擴大8%，至1,400萬平方英尺。我們連續第五年實現營業利潤率增長，息稅折舊攤銷前利潤（EBITDA）突破10億美元，52周攤薄每股收益增長19%。我們強勁的業績和資本支出方面的嚴格控制使資本投資收益率達到穩健的15%，并創造了4.72億美元的自由現金流。


不過，從該公司近期財報來判斷，其盈利和營收或許正在縮減。


最為顯著的是，隨著新門店開到不太富裕的地區（比如底特律市中心），其高價位給競爭對手的涌入敞開了大門，因而同店銷售額增長率在4%-5%之間不斷下滑，低于前幾年7%-8%的水平。
這就是為什么全食超市有必要從星巴克身上汲取一兩個教訓：關閉沒有盈利的門店，把更多的注意力放在創新而非定價上。