作為母公司總部，你要想對下屬公司進行恰當的管理，首先你自己要給自己定個位，不然，你怎么會說清自己要管哪些內容以及要管到什么程度呢？那么怎么定位，這就要看我們公司的戰略性思考重點在哪里。但是有個核心是不變的，那就是總部存在的理由是什么，能否創造新價值，如果不能夠實現價值創造，那么，就失去了總部存在的本質意義。就會出現總部“虛化”和“行政化”，逐漸會演變成了一種擺設，無法或根本沒能力去實現對下屬企業的正常管理。

總部要實現價值創造，必須從兩大方面著手，一是挖掘總部能夠實現價值創造的功能點，二是找準“適合度”。

總部的價值創造功能點在哪里，如何挖掘？最基本的出發點是如果分子公司能夠干好的事情你不能再干了，要干分子公司干不好或干不了的事情，而且這些事情都必須建立在價值創造的基礎上，這樣就比較有意義。比如：做好能夠帶來競爭力的平臺及能力建設；超越子公司能力與思考層次的能力建設；能帶給較多子公司的價值服務；母公司牽頭的制度體系的輸出等等。

總部要想有更大的價值創造力，更準確的適合度，必須根據公司所處行業特征，下屬各分子公司的目前和未來的需求為出發點，來提升母公司總部的能力建設。因為每個分子公司都會存在由于市場環境和企業自身發展而引起的對企業變革管理、技能和資源的需求，如果總部能夠恰當的提供各分子公司所需要的這種技能和資源，那么總部的價值就能夠更加的得到體現。反之，總部所提供的技能和資源不是各分子公司需要的，那就發生價值錯位，更多的會引起價值毀損。

目前馳宏公司總部的定位是：一是抓戰略，馳宏公司要想實現可持續發展，各分子公司的戰略必須是馳宏公司總部的一個極其重要的關注點，通過戰略的統一管理，使整個母子公司成員思往一處想，勁往一處使。通過平衡計分卡、全面預算、戰略績效等戰略的執行管理體系來保證戰略目標的實現和整體績效的評價與監控；二是提高共享服務，也就是說總部要通過一些機制來實現各分子公司的協同運作，建立一些共享平臺來彌補各分子公司的能力和資源不足的問題，比如：技術創新，我們就可以通過集聚總部及各分子公司的頂尖技術人才一起攻關某方面的技術難關，然后再給各成員單位共享；通過制度的輸出和機制的設計來給各分子公司提供超價值的服務；通過人才管理平臺的搭建，增強總部對人才的識別、培養、外派高級人才的管理等來發揮總部人才的輸出功能，就非常有現實意義；三是強調資源配置，也就是說總部可以根據各分子公司發展的具體情況，適當給予政策、資金等資源傾斜以促進戰略推進，或者是相關資源的相互利用和開發，增加現有資源配置的有效性。例如：總部可以集聚公司整體力量來實施投資并購，或集中資源做大做強某塊業務等；四是風險控制，如何規避各種經營管理風險，保證各單位成員生存發展的質量是投資人必做的一件事情。例如：我們的安全環保、財務控制、公司治理等。

總之，通過總部準確定位，我們就會更清楚哪些可為，哪些不可為，哪些先可以為，哪些后可為，以及如何安排各下屬成員單位的定位與發展軌跡，進而形成總部持續的價值創造。