正確理解母子管控的內涵，我們的觀點是要用系統的方法去看待。中國有句古話說“不思一世者，不足謀一時，不思全局者，不足論一域，”沒有全局觀，就看不清楚那個點，如果沒有長遠觀就看不清現在。換句話說，我們實施母子管控時，其實是要建立一個具有可持續、可擴展的管控系統。

那什么是系統呢？科學上的定義：系統是由相互作用、相互依存的若干組成部分結合而成的具有特定功能的有機整體。

上述定義說明，系統應同時滿足如下3個條件：系統是由一些要素結合而成的整體，這些要素可能是單個的事物，也可能是一群事物組成的子系統；組成系統的各要素之間存在著相互作用、相互依存的有機聯系，這是系統與一群彼此無關的事物的重要區別；任何系統都有其特定的功能，這種功能是由系統內部各要素間的有機聯系和它的結構所確定的、與各組成要素的功能不同的新功能。系統效應其實就是我們平時說的1+1>2的效應。

“母子公司管控”嚴格地說它不是某一種工具或一系列方法論的疊加，而是整體管理體系的有效結合。其核心是“制度”、“流程”、“權限”構成有機的動態系統。其核心理念是：權變管控，協同運作。我們很多企業制度、流程、權限文件一大堆，甚至還有很多好的前沿理論充塞其中，但管理者們還是感覺執行的結果不盡如人意，原因在于沒有很好的深刻理解和貫徹“權變”和“協同”的理念。

管理學中有個著名的理論叫“木桶原理”，它的目的是消除短板效應，曾經有段時間受到很多企業的追捧，一開口必談“找短板”，但大多企業效果都不好，為什么呢？并不是“找短板”這個想法不對，而是缺少了系統思維，結果是“按下葫蘆浮起瓢”，這個問題看似解決了，但由此引發的其他問題卻冒出來了。最終企業往往會顧此失彼。

系統論最典型的一個案例就是“米格-25效應”：前蘇聯研制的米格-25噴氣式戰斗機的許多零部件與美國的相比都落后，但因設計者考慮了整體性能，故能在升降、速度、應急反應等方面成為當時世界一流。在現實企業里，我們同樣可以找到一些做得較好的案例，比如“麥當勞、肯德基”之類的企業，你說他們賣出的洋快餐有多么好吃，我覺得那倒未必，個人以為還沒有我們中國大廚搞的家常小炒來得爽口，他們管理、培訓的制度和流程也并不比我們企業里多，在國內用的也都是我們中國員工，但是，為啥吸引了這么多人經常光顧呢？更為主要的是他們通過運營體系的各種設計形成一個整體，會讓顧客進去后產生一種感覺：隨意、精致、和諧、時尚、快捷。這些案例都在真正體現了系統的力量，而不是“某個零部件”有多么先進。

所以，我們在做母子管控時，要追求我們的頂層設計和基層創新的結合，追求制度、流程、權限的配套，讓這些管理工具有機的協同起來，并且做到權變運用，這樣的結果才會發揮整體的效應。也就是說，我們在解決具體問題時要做到心中有系統，手中有措施。