員工在工作的8個小時里，是選擇分分秒秒積極工作，還是輕輕松松混混日子，這兩種不同的工作態度將很大程度上影響員工的工作效果，成本是員工在工作的過程中產生的，所以員工如何工作是與成本有密切關系的。這些工作態度取決于什么呢？如何能更好地調動員工積極性？如何能在調動積極性的情況下同時控制好企業的成本？
員工的價值大于金錢的價值。員工從組織獲得經濟性報酬與非經濟性報酬，經濟性報酬包括員工的工資、獎金、福利；非經濟性報酬的范圍很廣，比如員工通過在企業的工作可以獲得學習的機會，促進個人成長和實現個人價值等。許多企業為了留住核心人員，能力設置良好的薪酬與福利機制，不斷在此方面加大投入。如增大公積金數額、家庭旅游、團體保險、年金制度、兒童健康計劃、住房津貼、寵物管理費，等等。
【案例】
B公司從事科技產品的銷售，公司員工非常忙碌，為了保證業務量的增長，每個人都要超負荷工作。公司經營的主要產品是計算機輔助設備，因為需要不停地發貨、核貨，所以辦公室地上總是散落著封箱帶、包裝紙，休息室里是快遞人員留下的煙頭、垃圾。只有總經理有獨立的辦公室，其他員工不分部門都在開放辦公區工作，部門之間是鋼柜形成的隔斷，辦公環境擁擠，一眼看去都是灰色，銷售人員有時候聚集在消防樓道里抽煙，有一次甚至引起噴淋警報。
B公司的薪酬在同行業中處于平均水平，當然也有些員工覺得自己覺得自己的付出與收入不對等，工作條件太辛苦，于是離職了。B公司總經理暗下決心，以后企業發簪好了，一定要改善辦公環境和員工的福利待遇。后來遇到一個不錯的機會，B公司被一家上市公司收購，得到了可觀的資金投入，于是在市中心的大樓里租了一整層樓作為辦公室，約有1400平方米的辦公區域，特地找了設計師設計裝潢辦公室，并耗資150萬元進行裝修。部門都有各自獨立的辦公區域，磨砂玻璃與不銹鋼隔斷取代了原先的鋼柜，另外設有兩個小會議室和一個大會議室，前臺旁邊還有兩個休息室，人均工作空間為7平方米。員工的薪酬也比同行業平均水平高出了10%，員工除了工資、獎金、提成外，還有相當令人羨慕的員工活動費用與獎勵。
可是這樣的情況才維持了幾個月而已，之后就連續有企業的核心人員提出離職，他們都是曾經與總經理共同打拼的部門經理。總經理非常疑惑：是否是因為福利還不夠好？工資還不夠高？環境不夠舒適？財務經理離職的時候回答：“公司給出的條件很不錯，但是工作已經沒有挑戰性了，公司的規模大了，人也多了，我反而更清閑了，我感覺自己的發展遇到了‘天花板’，在這里我沒有上升空間了。”
人力資源經理在離職面談中這樣說：“這里離我家近了，工作也輕松了，我一個人有一間辦公室，抬頭就可以看到中央綠地，我常看著綠地上的人來人往發呆，所有的經營和管理都上了正常的軌道，倍收購后公司內部采用的是集團制度，的確比我們以前的規章制度要完善一些，但是我卻學不到新的東西，也沒有我能實踐和可以更好發揮作用的地方，我不能感覺到我的價值，我感覺我自己在停頓，雖然我需要花時間才能習慣新的單位，而且可能新單位的福利待遇不如這里，但是在新單位我又可以恢復到以前的狀態。”
人力資源的管理是一個博弈的過程，到底企業要給員工什么才能夠換得他們積極地投入工作呢？在企業內部，以人為本就是以員工為本，就是要一切圍繞員工，從員工的角度出發。要綜合運用物質激勵和精神激勵手段，并使二者的配比結構合理，才能有效地吸引并留住優秀的員工。將員工的個人發展和企業發展有機結合起來，才是調動員工積極性的最好方法。
在一個相當有名的世界500強公司里，有一個團隊為了一個項目，努力了好幾天，最終取得了一張大訂單。當這個團隊的負責人帶著訂單回來見高級主管的時候，高級主管鼓勵他說：“你做得很好，兄弟!”主管環視周圍，辦公室里面真的沒什么可以送給這位負責人，可是當時真的想要送他一樣東西，剛好看到中午吃飯的時候留下的一根香蕉，就把這根香蕉送給這根負責人，并贊揚他說：“這是我現在找到的最好的禮物，我非常贊賞你們團隊的勞動，好好干！”這根員工會永遠把這根香蕉記在心里，價值不在香蕉，而在于一個人的心意。
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摘自尤登弘《調動員工減成本》
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