未的的企業是變大還是變小
文/吳洪剛
判斷未來企業是變大還是變小，必須要有一個標準。這個標準是什么呢？就是效率。邁克爾·波特在《國家競爭優勢》中明確指出：國家的財富主要取決于本國的生產率（即指單位工作日所創造的新價值，或者是單位投入資本所得到的報酬）和一國能利用的單位物質資源。對于企業，這個判斷仍然是適用的。企業創造的財富主要來源于企業的生產率。因此，企業規模是大是小，主要是看是否有利于其生產率的提升。
1、規模效應在我國大多數行業仍沒有充分發揮
毫無疑問，我國整體的企業生產率是低下的。提升企業生產率，主要來源于三個方面，一是生產制造的效率，二是核心技術的附加值，三是品牌附加值。我國企業大多只能在生產制造中，靠人工成本的優勢取得僅有優勢。就在制造領域，我們的單位產出是低下的，因此，只能靠大量的人員以低薪資來支持著微薄的利潤。
要提升我國的生產制造效率，那么，規模效應在我國是發揮不夠的。因為，我國的制造領域，仍然是小而散的基本格局。從產業的集中度而言，在大多數消費品業，是遠遠不夠的。看似人數不少的企業，其內部仍然沿用著初級的生產方式，比如服裝、照明、小家電等等行業，自動化、電子化是遠遠不夠的。
因此，進一步規模化經營，并同時進行生產效率的提升，是中國企業相當長時間面臨的問題。
2、個性化需要的行業，企業規模不是越大越好
提升企業創造財富的效率，除了生產制造成的效率外，就是核心技術與品牌力。特別是在個性化需求比較高的產業，其品牌價值是最重要的效率標志。而這一點，我國企業是嚴重認識不夠的。沒有對行業需要特征進行分析研究，也使用企業在追求規模效應時走入一定的誤區。非標準化的、帶情感需求類的消費品是最為典型的例子。比如葡萄酒、高檔服裝、高級轎車等。
定位于這類需要的企業，其規模并不是首要的追求目標，因為。對于這類產品，規模不是提升其效率最為關鍵的因素，品牌才是其效率的最為關鍵的因素。因此，以做PC、彩電的的思維來經營葡萄酒或高檔白酒也是失誤的。
而中國的企業在戰略的選擇上，總顯得什么都想通吃，表現在汽車業，中高低都想做、白酒業也是如此。如果拿茅臺與五糧液相比，都出現的通吃的跡象，但從長遠來看，茅臺固守其國酒的貴族身份才是正確的定位。所以，茅臺做什么啤酒、葡萄酒，純粹就是“渴澤而漁”的行為。而五糧液雖規模上去了，但我們有理由懷疑其長遠的品牌價值。從利潤率來看，五糧液至今不如茅臺，其效率相對是低的。這也就是中國企業與西方面年老店的區別。茅臺正確的路線不是在產品線上再擴充，而是要把中國國酒推向全球高端白酒市場，這才是中國可能建立國際優勢的產業。
3、企業做大與做強是一個問題的兩面，不能割裂開來
在企業做大與做強的問題上，兩元化的思維是有害的，把做大與做強割裂開來看是不對的。企業做大與做強之間存在著相當的聯系。只做大，不做強的企業，是做不大的。只做強，不做大的企業也是難以做強的。我們以聯想為例，如果沒有其在國內市場高的占有率，那么聯想是不可能走到整合IBM的PC，從而成為全球三大PC廠商之一的。
因此，企業做大與做強是一個問題的兩面，要在做大中做強，同樣也要是做強中做大。從整體而言，我國企業的規模仍然是相當較小的。因此，未來中國企業的規模整體上應該是向大的方向發展。舉個簡單的例子，為什么中國那么多人熱衷于自創企業，就是因為企業規模效應不夠，一個在現在有企業中的高層收入還不如自己建個小公司的收入，而且由于規模小，行業門檻低。所以，高層職業經理都想自建企業。沒有這些高層職業經理的聚集，那有現代中國企業的競爭力呢？而這一點，正是由于企業效率低下的原因。比如，現在的平安保險、聯想集團、華為等企業的高層，當他們的薪資達到相當的數量級時，他會想自己干嗎？
從整體國民財富的創造，以及人們收入的提升、以及系統化創新機制的建立，都需要中國的企業有一定的規模和能力。因此，企業的小型化，盡管給帶來了許多創新的機會，但從根本上看，我國企業在規模化的路上還有相當的路要走。
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