白洪山?? 專注于戰略轉型執行力與組織變革領導力提升? Hudson_pak@21cn.com

事件背景：這個案例分析是基于近期的兩個事件，一個是醫院的“號販子”事件，一個是國內航空公司的“黑名單”事件。前段時間，首都北京一個醫院的掛號視頻引起了大家的熱議，說的是一位大姐由于不堪“號販子”擾亂排隊秩序、十幾倍高價的訛詐，憤然報警的事。消息一出，各家媒體紛紛明察、暗訪，醫院、主管方也紛紛出來澄清與己無關云云，連警察叔叔也表示無奈，就算辛苦破案，關“號販子”們半個月，也沒見有什么作用。當然，結果還是如同之前報道的類似事件一樣，公眾議論一陣之后也就又消無聲息了，“號販子”們的活動依然猖獗，甚至更加公開化。

另一個事件，是國內五大主要航空公司同時宣布，對由于“機鬧”等原因被列入黑名單的人員，這五家公司將拒絕為其提供航空服務，此舉與法院對待老賴的方式有些類似。這則消息一出，也是炸了鍋，大家還真感受到了力度，為什么？因為這五家航空公司幾乎占據了國內主要航線的80%，而且還擁有某些航線的獨家權限，換句話說，進了黑名單的人，在規定時間內幾乎就沒法乘飛機旅行了。當然，媒體、律師、乘客也是議論紛紛，合理性、合法性、公正性、客觀性。。。之類的爭論還沒個定論，但是有一個結論是明確的，你要敢再胡鬧的化，你就買不到機票、乘不到我的飛機了，看你還鬧不？

問題分析：從社會管理的角度來看, 這兩個事件，其實都是與社會主義核心價值觀的落實緊密相關的兩個典型事件；對于企業管理者來講，也可以說是進行企業文化轉型的企業家們值得關注的兩個典型案例。按說的話，圍繞著“中國夢”提出的目標要求，從2012年11月社會主義核心價值觀提出來也三年多了，對“國家富強、民主、文明、和諧，社會自由、平等、公正、法治，公民愛國、敬業、誠信、友善”的宣傳力度可謂空前的大了，為什么這些號販子就是不“誠信”，無法無天、公然在首都的醫院擾亂秩序？為什么這些號販子就是不“友善”，300塊錢的號要訛詐4500塊、甚至8000塊？為什么全國各界人民都關心的問題就是解決不了？問題究竟出在哪里？要知道，各級政府都很努力啊，哪些地方做得不對、不到位？

因此，我們不禁要問一句——社會主義核心價值觀與消除“號販子”之間的距離有多遠？客觀的說，距離應該并不遠，尤其是位于首都北京的機構，更不是路遠，而是更本就路沒通。

其實，這么多年的企業文化轉型咨詢做下來，面對轉型，類似的問題、案例在企業轉型的過程中也比比皆是。常常會看到的是，老板、董事會針對企業轉型的理念“高大上”，企業員工的實際行為表現卻毫無改變，急的老板天天開會罵娘，逼得各級管理者為自己尋開脫——老板提的理念好像不適合我們的實際情況，。。。云云。那么，問題在哪里？怎么能解決？有沒有成功案例？方法當然有！接下來，我們就借助《文化轉型雙戰略模型》，運用行為轉變《EACH四協同》、文化轉型《SVB三原則》來為大家做一個簡短的問題梳理和解決思路澄清。

轉型要從本質抓起。在以前的與企業轉型有關的文章里，我們曾多次談到，企業轉型成功的本質、以及企業文化轉型成功的本質，是企業各級員工的行為習慣與轉型戰略的要求協同一致了，各級員工新的行為習慣被塑造成型了。而員工行為的成功轉型、成功塑造需要涉及到影響員工習慣《EACH四協同》的四個要素——行為預期、行為能力、行為動力、行為習慣，這四個要素應當協同推進、缺一不可，當然先后順序、角色不一定一樣。

在本事件案例中，“號販子”、“機鬧者”行為改變的不同結果，就是這四個要素問題解決的好壞的不同的結果。五家民航的舉措中，將自己認為合適的理念（這里暫且不談理念的對錯），轉化為了對乘客行為的明確預期要求，并結合旅客的旅行必需條件，明確了相應的行為激勵；而醫院“號販子”事件中的相關部門，針對“號販子”的問題，除了企圖不斷撇清與自己的瓜葛之外，在管理理念、行為預期、行為動力等各個環節，基本上毫不作為，結果當然不同。

關鍵要先抓基本要素。在我們多年的咨詢案例中，行為有效《EACH》四要素中，文化轉型做得比較差的企業往往是兩個基本要素做的不到位，一個是行為預期、一個是行為動力。行為預期是要告訴組織內的相關人員應該做什么、不要做什么；行為動力是解決各位為什么要按要求做、為什么不得不做，就是俗話常常講的：“請給我一個這樣/不這樣做的理由”。而其他兩個要素，行為能力、行為習慣則是過程要素和跟隨要素。問題是，現實中多數企業的做法恰恰相反，好多情況下，“要求和理由”都沒搞清楚，企業卻花了大量的精力在知識技能培訓上、在員工習慣糾正培訓上，結果呢？當然，道理天天講，問題當然久拖不決、甚至越拖越嚴重。

再具體到本案例的“號販子”事件中，對于醫院排隊、掛號這件事來講，究竟什么樣的“行為預期”是與社會主義核心價值觀中的“誠信、友善”要求一致的，目前為止好像根本就沒有標準。從事件前前后后的各種報道、暗訪、澄清、發文。。等等反應來看，事實上無論是事件相關主管部門、還是醫院方面，似乎根本就沒見到過誰把核心價值觀的要求轉化為日常管理中的相關行為要求。或許，除了中央政府、宣傳部門，根本就沒有人認為這些事是重要的、是與他們的工作職責有關的? 或者這些機構根本也不知道自己該做些什么，這才是問題所在。

同時，沒有任何一個系統的、與核心價值觀執行的好壞相匹配的“行為動力”機制、“公民品質”評價機制，更是一個主要的問題。為什么欠款的“老賴”、民航的“機鬧”能夠積極配合，而連警察叔叔都對“號販子”們無奈？明擺著的一個問題就是缺乏有效的獎懲機制體系，就是對于這些“號販子”們的所作所為，沒有人從“號販子”們的利益價值鏈、利益價值網、生存價值鏈的角度，從“號販子”們的“公民品質”的角度，設計一個獎懲體系，設計一個類似法院對待“老賴”、航空公司對待“機鬧”的獎懲體系，將真正會影響到這些相關“違觀”人員生存的主要條件，與其破壞“誠信、友善”的相關行為掛起鉤來，。。。。

當然，前提的前提，是相關機構、相關人員認為社會主義核心價值觀真的很重要（這個方面，理應不成問題），自己真的有責任、至少不得不負起責任來，“一小撮”內外勾結的人放棄分享利益；然后，相關價值鏈條上的組織管理者門也真的愿意掌握可行的方法。

解決思路。那么，怎么有效設計這些行為轉變體系呢？社會問題就談到這里不多談了，接下來我們主要還是將精力集中在企業上面，就轉型企業如何有效解決行為文化成功轉變的問題，簡單的介紹一下相關的方法、路徑的整體畫面吧。當然，這些方法對于解決類似“號販子”事件中的問題，同樣具有可參照價值。

對于轉型企業來講，文化轉型成功的最終目的，是要實現轉型企業中各級員工的四個行為要素，與企業的轉型戰略理念、轉型文化理念、組織競爭力的要求協同一致、有效匹配。只不過，盡管核心的關注焦點是員工行為，事情還得從企業戰略轉型、企業文化轉型的全局入手。要解決好這四個行為要素的來源、要求、協同問題，我們需要從企業最求的核心價值為開始，借助《SVB》三原則，從戰略有效執行、價值鏈競爭力提升的角度來層層遞進梳理。限于篇幅，我們只簡單梳理一下行為預期和行為動力這兩個要素的梳理與設計方法。（待續）