?課程說明：
彼得德魯克說：組織不良最常見的病癥，也是最嚴重的病癥，便是管理層次太多。組織結構上的一項基本原則是，盡量的減少管理層次，盡量的形成一條最短的指揮鏈。
正如杰克韋爾奇說，確保組織未來成功的關鍵，在于有合適的人去解決最重要的業務問題，無論他處在企業的哪一個等級和組織的何種職位，也無論他處在世界上任何角落。
無疑，扁平化管理，是現代企業管理的發展趨勢，也是傳統企業管理變革的方向。因此，掌握和實施扁平化管理是每一個管理者需要學習的一門課程。
本課程從關于扁平化管理的認知談起，涉及到工作協同、人才管理、充分賦權、激活團隊、讓團隊自主思考和賦能執行等，旨在全面打造扁平化管理模式，提高組織效率。
?課程形式：專家講解、案例討論、實操訓練
?培訓特色：
1.全面系統：采用國際先進的管理方法，結合企業最佳實踐，內容全面系統并與時代接軌；
2.重點突出：管理知識繁雜寬泛，課程提煉適合管理者的管理理念、知識、技能和方法；
3.輕松風格：在保證內容嚴謹的同時，講師不失詼諧與幽默，使學習過程輕松、愉快；
4.注重實務: 管理是實踐的藝術，唯有實戰才能有效，讓學員親身體驗，實操模擬；
5.教練結合：案例式教學，通過案例研討和課堂演練，加速學員對知識的理解和轉化。
?授課風格：
1.富有激情，語言簡練、風趣幽默，重點準確，方案具體，剖析深刻。
2.突出實戰和實操，是一位具有頗高知名度和威望、廣受贊譽的專家。
?課程大綱：
第1章扁平化管理的認知
1.組織僵化往往是企業成長過程中的必然；
2.4種典型大企業病及“大企業病”典型案例；
3.什么是扁平化？
案例：谷哥的扁平化；
案例：2020年阿里“取消”P級：好的管理就是簡化；
4.從“金字塔”走向“扁平化”；
5.如何理解扁平化？扁平化管理的基本條件；
案例：扁平化改造的典范——GE；
案例：海爾的扁平化；
6.對于管理來說，扁平化就讓員工自治；
7.3D賦能模型：創造賦能感。
第2章扁平化，就是讓團隊高聯動與敏捷
1.案例：華為的鐵三角組織；
2.案例：韓都衣舍的小組單品全能運營體系；
3.從蜘蛛組織到海星組織；
4.如何打造海星式敏捷組織?
5.“一仆二主”的矩陣組織；
6.加強協同的管理機制；
?“力出一孔”的合作機制：團隊績效制；
?“無縫對接”的服務文化：內部客戶制。
第3章扁平化，就是讓人企聯盟
思考：企業與人才到底是一種什么關系？
1.什么是聯盟關系；
2.人才聯盟的三步曲：
3.招聘環節的三個“心”
4.招聘思維的三個誤區；
5.“個性迥異”實現團隊最優；
6.“嚴絲合縫”創造最大合力；
7.夯實人才聯盟關系。
第4章扁平化，必須充分賦權
1.思考：為什么領導總是很忙很累？
2.賦權和授權的區別；
3.什么是充分賦權？
4.我們應該賦權給誰？
5.做個安靜拿著地圖的“副駕駛”；
6.授權工具：
?激勵-指導式授權模型；
?權力等級式授權模型；
?授權七字法；
?授權六字訣。
第5章扁平化，要激活員工的內驅力
1.思考：
?畫餅充饑，員工不愛吃，怎么辦？
?掏心掏肺，員工不領情，怎么辦？
?設置獎項，員工不心動，怎么辦？
?給予獎勵，認為應得的，怎么辦？
2.五層需求“對癥下藥”全面激勵團隊；
3.三個維度“精準卡位”有效激勵團隊；
4.雙因素“即時迭代”充分激勵團隊；
5.如何通過七種獎金方式讓人“如狼似虎”；
6.思考：關注優秀員工，還是關注落后員工？
第6章扁平化，要讓團隊自主思考
1.思考：為什么諸葛亮丟了蜀國，司馬懿最終得了三國天下？
2.以賦代教：促動，讓他產生頓悟；
3.如何促動：六句口訣；
4.賦思的第一技能：深度聆聽：
?第四層次聆聽；
?3R聆聽模式；
5.賦思的第二技能：高能提問：
?Of提問法；
6.GROW教練工具；
?目標；
?現狀；
?選項；
?行動。
第7章扁平化，要打造自驅性執行力
1.何謂執行？何謂執行力？
2.賦能時代，執行力的兩個評判標準
?能動性；
?創造性
3.賦能執行力的4個步驟
?定義結果；
?賦責；
?督導；
?復盤。
4.賦能執行力的核心原則
?聚焦最重要的目標；
?關注引領性指標。
5.賦能執行力的管理工具；
?SBI反饋法；
?BEST反饋法。
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