基于經(jīng)營增長的戰(zhàn)略績效體系

【課程目的】：將重點(diǎn)解決企業(yè)戰(zhàn)略績效執(zhí)行五項(xiàng)核心痛點(diǎn)

1.高層戰(zhàn)略不落地：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和方向是清晰的，高層制定的戰(zhàn)略經(jīng)常得不到落地和實(shí)施，無法左右拉通，上下對(duì)齊，承接戰(zhàn)略落地執(zhí)行與跟蹤；

2.戰(zhàn)略解碼不統(tǒng)一：公司級(jí)戰(zhàn)略目標(biāo)（SP）是清晰，但各業(yè)務(wù)經(jīng)營單元、職能系統(tǒng)目標(biāo)（BP）與戰(zhàn)略目標(biāo)不匹配，導(dǎo)致上下不能對(duì)齊，無法達(dá)成。

3.戰(zhàn)略執(zhí)行不系統(tǒng)：沒有形成定期系統(tǒng)評(píng)估、復(fù)盤等機(jī)制；戰(zhàn)略周期結(jié)束后經(jīng)營分析，經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)未能及時(shí)總結(jié)，經(jīng)驗(yàn)未轉(zhuǎn)化成能力。

4.預(yù)算制定不合理：預(yù)算制定往往以往年經(jīng)驗(yàn)和銷售額為主，無法制定能匹配戰(zhàn)略發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)算，預(yù)算落地往往會(huì)忽略戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)的投入。

5.目標(biāo)制定不科學(xué)：個(gè)人、部門考核指標(biāo)無法和戰(zhàn)略方向以及戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)齊，導(dǎo)致業(yè)績評(píng)價(jià)難以精準(zhǔn)，評(píng)價(jià)與激勵(lì)得不到客觀證實(shí)，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)氛圍不佳。

【關(guān)鍵成果輸出】：訓(xùn)戰(zhàn)營現(xiàn)場研討輸出關(guān)鍵成果

1、戰(zhàn)略地圖：公司級(jí)/業(yè)務(wù)單元/職能系統(tǒng)戰(zhàn)略圖

2、行動(dòng)方案：公司級(jí)/業(yè)務(wù)單元/職能系統(tǒng)行動(dòng)方案

3、預(yù)算模板：公司級(jí)/業(yè)務(wù)經(jīng)營單元/職能系統(tǒng)預(yù)算

4、績效模板：公司級(jí)戰(zhàn)略目標(biāo)績效/業(yè)務(wù)經(jīng)營單元/職能系統(tǒng)績效、個(gè)人績效PBC

5、管理系統(tǒng)：戰(zhàn)略執(zhí)行閉環(huán)路徑圖、責(zé)任矩陣圖、價(jià)值評(píng)價(jià)及分配綱要

6、戰(zhàn)略舉措：SP/BP關(guān)鍵任務(wù)、重大舉措

【授課對(duì)象】：企業(yè)負(fù)責(zé)人、中高層管理者及HR管理者

【授課時(shí)數(shù)】：2天1晚

【授課方法】：講授(30%)+案例分析、研討(70%)

【課程大綱】：

第一部分  企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行問題解析

一、四大連續(xù)多年調(diào)研結(jié)果：建立完善持續(xù)的戰(zhàn)略管理流程的企業(yè)僅有8.4%，企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行困惑分析；

二、從BSC發(fā)展到SFO：構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行管理體系-戰(zhàn)略執(zhí)行型組織；

三、案例：管理多元化業(yè)務(wù)-中國華潤集團(tuán)【CRC】BSC——戰(zhàn)略執(zhí)行管理體系。

第二部分  戰(zhàn)略管理的流程體系/DSTE

一、公司中長期發(fā)展計(jì)劃總體結(jié)構(gòu)；

二、DSTE流程：戰(zhàn)略規(guī)劃、年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算、管理執(zhí)行與監(jiān)控；

三、確保戰(zhàn)略落地，DSTE流程解決六個(gè)典型問題。

第三部分  經(jīng)營戰(zhàn)略增長方法論BLM模型

一、領(lǐng)導(dǎo)力是根本

二、價(jià)值觀是基礎(chǔ)

三、差距分析：機(jī)會(huì)差距和業(yè)績差距

四、戰(zhàn)略部分：市場洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點(diǎn)、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)；五看三定

五、執(zhí)行部分：關(guān)鍵任務(wù)及依賴關(guān)系、正式組織、人才、氛圍與文化

六、構(gòu)建中長期3-5年戰(zhàn)略地圖

第四部分  年度業(yè)務(wù)目標(biāo)BP解碼到組織績效KPI管理

一、年度業(yè)務(wù)目標(biāo)制定流程

1、機(jī)會(huì)點(diǎn)到年度目標(biāo)確定

2、產(chǎn)品業(yè)務(wù)組合投資規(guī)劃

3、戰(zhàn)略解碼導(dǎo)出重點(diǎn)工作

4、制定全面預(yù)算（財(cái)務(wù)）

5、制定人力資源預(yù)算

6、制定組織目標(biāo)值

二、組織績效目標(biāo)制定

1、組織績效制定原則

l 支撐戰(zhàn)略達(dá)成（指揮棒）

l 促進(jìn)組織協(xié)同（互鎖）

l 衡量組織貢獻(xiàn)（評(píng)價(jià)標(biāo)尺）

2、年度戰(zhàn)略目標(biāo)解碼

l 平衡計(jì)分卡BSC核心要點(diǎn)

l 戰(zhàn)略解碼方法BEM方法

l 戰(zhàn)略解碼的步驟與流程

l 年度戰(zhàn)略解碼輸出組織績效目標(biāo)+重點(diǎn)工作+薪酬包匹配

三、組織績效目標(biāo)KPI執(zhí)行與監(jiān)控

1、月/季度審視

2、半年復(fù)盤刷新

3、調(diào)整匹配資源

四、組織績效KPI考核

1、指導(dǎo)原則：“考”“評(píng)”相結(jié)合，實(shí)行絕對(duì)考核

2、“考”計(jì)算KPI得分

3、“評(píng)”主管述職評(píng)分

五、組織績效KPI結(jié)果應(yīng)用

1、團(tuán)隊(duì)績效比例

2、組織獎(jiǎng)金包分配

【案例分享】HW公司組織績效考核案例分享與應(yīng)用，現(xiàn)場演練對(duì)標(biāo)實(shí)戰(zhàn)。

第五部分  個(gè)人績效PBC管理

一、個(gè)人績效目標(biāo)PBC制定

1、部門目標(biāo)分解

2、個(gè)人設(shè)定目標(biāo)

3、溝通簽署PBC

【案例分享】HW公司個(gè)人績效目標(biāo)設(shè)定維度

二、個(gè)人績效執(zhí)行與輔導(dǎo)

1、周期輔導(dǎo)

2、中期回顧

3、PBC刷新

4、關(guān)鍵事件記錄

三、績效評(píng)價(jià)與溝通

1、絕對(duì)考核與相對(duì)考核

2、考核等級(jí)：A、B+、B、C、D

3、考核評(píng)價(jià)溝通

四、個(gè)人績效結(jié)果應(yīng)用

1、獎(jiǎng)金評(píng)定

2、干部任用

3、任職資格

4、長期激勵(lì)（飽和配股/TUP等）

第六部分  戰(zhàn)略績效體系建設(shè)核心要素

一、戰(zhàn)略績效體系建設(shè)五大要點(diǎn)；

二、經(jīng)營計(jì)劃指導(dǎo)書內(nèi)容之七定；

三、績效分解與約定基本邏輯；

四、績效分解與約定的基本流程；  

第七部分  戰(zhàn)略績效目標(biāo)達(dá)成的保障機(jī)制

一、實(shí)施戰(zhàn)略執(zhí)行管理的四大保障；

二、年度經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行和監(jiān)控；

三、經(jīng)營分析會(huì)/分析之四視角；

四、戰(zhàn)略執(zhí)行復(fù)盤會(huì)之六盤。

第八部分  戰(zhàn)略績效體系構(gòu)建的價(jià)值

一、奠定戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)；

二、提供經(jīng)營管理抓手；

三、建立經(jīng)營管理主線；

四、有效匹配資源與能力；

五、反向成為戰(zhàn)略的驗(yàn)證標(biāo)準(zhǔn)。

第九部分  成功執(zhí)行戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素

一、做到戰(zhàn)略執(zhí)行型組織的五項(xiàng)原則；

二、建立戰(zhàn)略管理機(jī)制及流程；

三、有成功實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的專家輔導(dǎo)；

四、信息化及溝通與透明度；

五、戰(zhàn)略管理職能或?qū)I(yè)化能力。