陳竹友企業戰略管理思考之34：柳傳志又回來了 牛根生要退休了 陳竹友 2009年2月5日，《鳳凰財經》以題為《聯想近三年來首虧 08年第三季巨虧9700萬美元》報道了聯想去年的經營業績。 同一天，又以題目為《聯想管理層調整 柳傳志重任董事長楊元慶轉任CEO》報道了聯想集團內部的高層震蕩。兩則報道證實了柳傳志結束“垂簾聽政”從幕后重新回到前臺的職業回歸，同時也證實了楊元慶“被廢”“下課”，進入光緒黃帝后花園的“二線作業”位置。聯想掌門人的帥印更替曾經讓國人為之贊許，當年柳傳志激流勇退，將聯想一分為三，把聯想的三塊蛋糕分給自已的得意門生，這一做法被認為是中國企業從“傳統作坊”向“現代企業”演變的典型案例，是中國企業經營者思想進步和飛躍的一個里程豐碑。然而，時隔幾年，退居后臺的柳傳志卻又重回董事局，是柳傳志雄心再起，還是楊元慶阿斗難扶？是聯想身陷危局不得已而為之的舉措，還是柳傳志另有他意？有趣的是，幾年前蒙牛集團的牛根生曾在不同場合下多次公開表示，自已將于50歲前退休，專門管理自已的“老牛資金”。并表示自已“正在物色合適的年輕人”接替自已的位置。不過他還表示，一旦這個年輕人“在遇到問題的時候，自己又可以頂上來”。牛根生的話顯然是有含義的，既給自已留了余地，也讓接替者心存介蒂“不敢亂來”。果然，當春節前的“牛奶危機”出現時，牛根生立刻以“現在不是退下來的時候”為由而收回自已的公開承諾。戰略管理，管理咨詢，管理培訓，培訓課程，職業經理人培訓，管理咨詢師培訓一． 柳傳志與牛根生，兩位明星企業家的內心世界柳傳志隱退時，聯想正處事業巔峰。但柳傳志比誰都清楚自已一手打造的聯想正在向自已設計的企業陷阱一步步是逼陷。他和同時代的四川長虹的總裁倪潤峰同屬“市場派”，柳傳志用自已的“貿、工、技”取勝于倪光南，而將聯想迅速打造成中國PC業的龍頭霸主；倪潤峰卻死扛硬挺，最后導致長虹30億巨虧而被迫讓位。與柳傳志相比，倪潤峰的功力火候都稍遜一籌。時代造英雄。時過境遷，滄海桑田，30年間聯想一直在渠道和市場上的“搬運”模式，讓他們在PC主業市場逐漸失去了核心競爭力。雖然聯想在94年開始自建工廠并開始制造，也在2004年建立了自已的研發中心，但這中間的每一步驟卻都等待了漫長的10年！當柳傳志意識到這點時，他退居了二線。楊元慶看起來是個不折不扣的執行者，從他上任的那天起，就曾想借助自已的熱情和精力、完成老當家的“未競的事業”，包括多元化戰略、國際化戰略、阻擊競爭對手戰略等等。但是，從楊元慶上任伊始的各種“新政”和做法來看，沒有哪一項脫離過柳傳志的“既定方針”。今天，柳傳志的復出，楊元慶又將作何感想？如果說，柳傳志第一次隱退是因為希望借助楊元慶的手來接下自已無法放下的石頭的話，那么今天，楊元慶下課是因為楊元慶需要為自已任期內的失誤買單，還是成為柳傳志“垂簾聽政”策略失誤的幕前替罪羊？牛根生和柳傳志卻不一樣，他一直很明白蒙牛是什么？更清楚自已和蒙牛的依賴關系。牛根生言稱“退休”也許是他真實的理想。和“外資欲收購蒙牛 牛根生流淚”的那場“秀”有著本質的區別。牛根生是中國當代企業界里的奇人，但唯一的致命弱點可能就在于他把自已看得太重要了。他不相信、不舍得、也不愿意讓“蒙牛”的含義中沒有了牛根生的存在，也不可能讓牛根生的名字在蒙牛的字典里不被頂置。就象萬科里的王石，海爾中的張瑞敏，華為里的任正非。。。。。。中國的著名企業里都有“神”的存在，如果有一天，中國的著名企業里沒有了這些“神”的話，中國的企業會是什么樣子？戰略管理，管理咨詢，管理培訓，培訓課程，職業經理人培訓，管理咨詢師培訓是也？非也？失焉？得焉？ 二． 柳傳志該不該重回聯想？柳傳志該不該回聯想？其實從柳傳志“退居二線”的那一刻起，就沒有停止過對聯想的實際控制。據說楊元慶上任時的表現也很執著，身為掌門人的他甚至親自到廁所里支抓員工吸煙以規范公司制度。在執行新政時與聯想的元老們產生了激烈的矛盾，雙方僵持不下。柳傳志卻在這個時候當頭棒喝，讓楊元慶退讓折中。幾次之后的楊元慶，能有幾把火可以重新再來？《孫子兵法》云：“將能而君不御者勝”。如果楊元慶真是將才，作為“太上皇”的柳傳志就不應該過多地控制和干涉。如果楊元慶注定只能是個執行者，柳傳志當年的做法現在看起來至少也是個“用人不察”。楊元慶面對2008年第三季度的業績財報曾經公開道歉，(戰略管理，管理咨詢，管理培訓，培訓課程，職業經理人培訓，管理咨詢師培訓)在這封“罪已昭”中，他說“受全球經濟低迷的影響，加上自身的戰略執行不夠到位，聯想上季度的業績未達預期。勿庸置疑，這不是一份理想的成績單，董事會對我們的業績感到失望。由于我們在中國其他地區以外的收入絕大多數是來自于美國市場，而這恰恰是這次經濟的重災去。”這種表述中暗含了兩層意思：1． 業績不佳首先是因為國際金融危機，其次才是戰略執行不到位；2． 董事會不滿意是因為董事會覺得這個錯誤是管理層主觀執行的問題，而不是“幕后決策者的策略所致。其實，楊元慶時代的聯想戰略好象一直就沒有成功過，從轉型IT服務業到生產手機，從投資漢普至收購IBM，從都靈冬奧到北京奧運。。。。。。從多元化到國際化，從城市到農村。。。。。。如今，再遭遇“全球經濟低迷”。楊元慶指揮下的聯想到底想干什么？在聯想收購IBM時柳傳志曾表示“支持”，在聯想進軍TOP時，柳傳志也曾公開認為“可行”。那么，“全球經濟低迷”時，柳傳志為什么就“不可以”了？“全球經濟低迷”時候的柳傳志，該不該重回聯想？這也許需要跳出戰略本身來討論這個問題。因為，中國的企業、中國的企業經營者的想法的確是與眾不同的。三． 牛根生該不該退體？就像一個落水的富翁，身上背著重重的錢袋。扔掉錢袋就可以活命，但這個富翁最后選擇了和錢袋一起被水埯沒。牛根生現在的身上也背著一個袋子，但這個袋子里裝的是名而不是錢！人們對蒙牛的好感一開始來源于對蒙牛產品的好感，后來演變成對蒙牛牛根生的尊敬和崇拜。當牛根生和蒙牛一起成為中國成功企業的經典案例后，蒙牛和牛根生都被神化和美化了。 (戰略管理，管理咨詢，管理培訓，培訓課程，職業經理人培訓，管理咨詢師培訓三鹿出事后，蒙牛、伊利選擇了類似的手法。網友們最憤怒的莫過于把責任推脫給奶牛吃的“草”和生了小草的“草他媽”，網友們還憤怒他們發布聲明中稱出口到香港和特供給部分特殊人群的牛奶是“特供奶”等等。這些危機里的“公關”技巧傷透了曾經狂熱追棒他們的“上帝”的心。“愛屋及烏”的另一面是“禍及池魚”。不管消費者知不知道某個產品的生產者是誰，但當人們受到欺騙和傷害時，總是想找到罪魁或者禍首，這是人之常情。蒙牛出事后，牛根生面對媒體曾經表示過“辭職”的意愿，但后來，卻又上演了一場“外資收購”的鬧劇。這一次，牛根生第一次沒有聽到掌聲。我想這種感覺是“相當”寂寞的！伊利里沒有像牛根生這樣的“神”，人們卻把伊利在這場風波中的仇恨給淡化了。蒙牛里有“神”，而“神”卻在傷害了香客的同時，要求香客們同情他。牛根生該不該退休？這也不是戰略的問題！牛根生退不退休，其實只是個簡單的戰術問題而已！如此簡單！就這么簡單。一場危機，傷害了一個產業。一個人的名聲，卻正在毀滅著一個企業。四． 什么才是中國企業最大的瓶頸？如果，柳傳志不在這個時候重回聯想董事局；如果，牛根生在牛奶事件發生時第一個提職“謝罪”；如果，中國企業里的“神”們都能淡化自已的名聲和虛名，以真誠和責任面對大眾、經營企業；如果，中國企業家。。。。。。中國企業最大的瓶頸，是企業家自已的瓶頸！ 作者： 陳竹友，管理書《企業成長密碼》作者。中國企業發展能力研究中心主任研究員，企業 發展能力體系管理咨詢理論創始人，北京大學管理案例研究中心特聘講師，清華大學總裁高級研修班客座教授，中國華僑大學商學院客座教授，中國職業經理人資格認證培訓講師、中國管理咨詢師資格認證培訓講師，上海影響力、北京慧泉天行健、上海德魯克、杭州千匯、深圳確利達、福建德力、安徽商曌等四十余家著名管理咨詢機構首席咨詢師、培訓講師。 專業領域：企業戰略管理、品牌管理咨詢、集團管控、企業文化咨詢、區域經濟等。 主講課程：《企業密碼-構建企業發展能力的基因戰略》、《企業基因戰略-構建企業未來的競爭優勢》、《企業領導者必備的八大能力》、《戰略績效與目標管理》、《團隊執行力》、《執行領導力》、《管理藝術與管理文化》以及“中國咨詢師資格認證戰略管理系列課程”等。 聯系方式： e-mail:hmchen007@163.com https://www.51glzx.com