傳遞焦慮情緒？施壓？不，正面強化才是正解。
很多經理人都為員工的糟糕表現感到焦慮，然后又把這種焦慮感傳遞給員工。把你的這些情緒傳遞給員工，只能推動他們去完成你想讓他們完成的任務，卻不能幫助他們發揮出自身的最佳水平。有十種方法可以幫助你帶領員工走出平庸，邁向成功。
很多人試圖通過向他人傳導焦慮來激勵他們。為人父母者經常用這招，經理人和企業領導者也經常這樣做。他們為員工的糟糕表現感到焦慮，然后又把這種焦慮感傳導給員工。這樣，所有人都緊張和焦慮起來了。
把你的焦慮情緒傳遞給員工，只能推動他們去完成你想讓他們完成的任務，卻不能幫他們發揮出自身的最佳水平。
以下方法有助于帶領員工走出平庸，邁向成功。
聽取員工意見
優秀的領導者會不斷向直屬部下尋求有創意的意見。這一做法不但對發展公司業務有利，而且還能很好地調動雙方進行溝通的積極性。
優秀的領導者善于問問題。他會問，“如何讓顧客在我們這的購物經歷，跟他們在我們的競爭對手那購物的感受有根本性的不同？如何能讓我們的員工和顧客像朋友一樣相處，從而吸引顧客在我們這里購買更多的商品？對記住顧客名字的員工我們應該如何進行獎勵？有哪些方法可以鼓舞團隊士氣，激勵他們去爭取更好的銷售業績？我們的員工會一起討論如何打造長期客戶嗎？在這方面你的看法是什么？”
調動員工積極性技巧的高低跟你問問題的質量直接相關。優秀的領導者關注那些可以改變結果的問題。
不給員工施壓
大部分經理人都試圖通過夸大不利情形來刺激員工。首先，他們會描述無法完成預定目標的慘境，有意讓員工感到難過；然后，把這種難過情緒作為負面動力來調動整個團隊的積極性。
這樣做是沒有用的。
因團隊目標可能無法完成而感到有壓力不等于在乎這些目標。在有些情況下，施加壓力并不是一種有效的激勵措施。
沒有人在面對壓力或是感到緊張時可以表現得很好，領導者也是這樣。人在倍感壓力和緊張的時候，只能集中一小部分精力。如果你最鐘愛的球隊在踢球，你是希望看到緊張的隊員在比賽的最后時刻通過罰球或遠射得分呢，還是希望看到隊員自信、冷靜地應對挑戰，步步為營呢？
大部分人把壓力當作“真正在乎”目標實現的一種表現。但是，那不是在乎，只是緊張而已。緊張會讓員工表現得更加糟糕。而真正的在乎會讓員工表現得更好。所以，明白二者的區別對經理人很重要。它們是最為不同的兩種狀態了。
如果你在乎，你不會感到緊張，你會集中精力，調動你所有的資源，發揮出你心態平靜、全神貫注時所能調動的全部力量。人在身心放松、精力集中的時侯表現最好。
管理約定而不是管人
聰明的領導者富有同情心，他們總是試著去理解員工的感受。但他們不會試圖去約束這些情感，而是通過和員工達成的約定對員工進行管理。
領導者會就某些事宜和團隊成員進行約定，并讓員工在獨立思考后決定是否同意遵守這些約定。在此期間，經理人和員工的所有對話，都是本著尊重員工的原則進行的。不存在員工屈從于經理人的恐嚇或是權威的情況。
一旦經理人和員工達成了約定，經理人就不再需要對員工進行管理了，他們要管理的是這些約定。這種管理方式更加成熟，也體現了對員工的尊重。雙方交流時也都會更放得開，更信任彼此。雙方的責任感也會有所增強。如果要討論尷尬話題，也更容易些。
經理人通過約定對員工進行管理的過程，從本質上來講，是經理人和員工兩個職場成年人進行合作的過程。
應用認可-重申-跟蹤模式
當你要和員工談論他的某些行為和表現時，可以用認可員工-重申對他的承諾-跟蹤約定履行情況的管理方法。
首先要欣賞和認可員工這個人，以及他為企業做出的貢獻，注意到他的強項和特殊才華。然后舉一個他近期表現中讓你印象深刻、受益匪淺的具體事例。
接下來，對該員工重申你對他的承諾。你可以這樣說：“我相信你。你身上具備的一些特質吸引我雇用了你。我會盡全力幫助你在這個工作崗位取得成功。我會努力成就你的事業，讓你在這里感到快樂和充實。”然后告訴員工你具體可以為他們做什么。列舉你的工作職責，你如何為他們爭取公平待遇，你怎樣做到在他們需要的時候隨時出現，你是怎樣做到總能為員工提供他們成功所需的工具的，等等。
最后，跟蹤你和員工達成的約定。你肯定希望跟蹤你與員工針對問題事宜達成的現有約定。如果沒有現成的約定，你應該本著雙方互相尊重的原則當即擬定一個。約定是雙方共同制定的。它們不同于授權和規定。當雙方不再遵守相互的約定時，應該本著互相支持的態度打開天窗說亮話，要么恢復該約定，要么重新擬一個新約定。人們常打破其他人定的規矩，但傾向于遵守自己認可了的約定。
讓員工放開手腳
員工總是自縛手腳。他們不敢想象未來，總是在和想象中的困難做斗爭。
領導技巧之一就是告訴員工他們可以比想象中成就得更多。事實上，在將來的某一天，員工也可能成為像你一樣的領導者。他們對你的敬慕之情之所以能夠不斷增加，一個重要原因是你總能看到他們的潛力。所以，你要不斷發現他們最好的一面，然后告訴他們。
仆人式領導者的倡導人格林里夫（Robert Greenleaf）認為，企業領導者是為員工服務的，要扶持員工走好每一步，尤其要發掘他們最好的一面，而不是把容忍他們自縛手腳作為成就。
進行正面強化
經理人通常很忙，他們忙著挑錯，然后對犯錯誤的員工進行批評。這是大部分經理人的領導方式。
這是一個習慣陷阱。和所有其他習慣陷阱一樣，采取些簡單的措施便可以走出這個怪圈。比如，在你準備給某個團隊成員發郵件或打電話訓斥他時，先停下來想想他有哪些工作表現值得你在和他交流時對之提出表揚。你應該時刻牢記，正面強化是引導和塑造員工良好表現的有力工具。
鼓勵員工與顧客做朋友
沃爾頓（Sam Walton）明白顧客永遠是企業惟一的老板，所以他創立了沃爾瑪這樣的大企業。他認為，顧客有能力開除公司的任何一個人，他只要不來公司消費，去其他地方購物就可以了。
為什么不開始以此激勵你的員工呢？為什么不向他們展示當他們把顧客當真正的朋友一樣對待時的樂趣呢？員工與顧客的良好關系最終可能會成為貴公司的核心競爭力。
作為經理人，如果你不能鼓勵員工與顧客建立良好的關系，顧客就可能流失掉。如果做不到煽動并且激勵員工找到與顧客建立良好關系的途徑，顧客甚至會成為你生活中的“麻煩”或“不可避免的災難”。
公司經營的最終目的在于很好地滿足顧客需求，讓顧客養成習慣，不斷光顧你的公司。但只有在員工有意識地與顧客建立起了良好關系的情況下，這一目的才能實現。
發揮信心的力量
一天當中你有多少次問過自己，“在那次談話中我看起來有多大把握？”在與員工談話前有多少次你是問過自己的，“我怎樣才能向員工保證，讓他在離開我辦公室時確信一切都會順利進行，并且相信他有能力做好這項工作？”
如果能把這種信心與公司的人事制度和管理方法相結合，你的團隊就會變得不一樣。員工的思想狀態會變得更好。
員工確實需要從領導身上尋找信心。但是很多時候他們找不到這種信心，他們看到的是相反的東西。他們會感到整個團隊被別人拿槍追著跑。經理人的舉止言行總是傳遞出這樣的信息，“我們要快點跑，快點跑……我遲到了，不好意思跟你見面我遲到了。”這些信息的問題在于它傳遞的不是一種信心。當你行為混亂并且傳遞出危急的思想狀態時，公司的生產效率會因此而受到破壞。
與以上情形相反，并能挽救這種混亂情形的便是信心。一旦你接受了這一理念，并把它變成一種習慣，你就會看到它所帶來的正面效果了。
通過電郵點燃員工熱情
發給團隊成員的每封郵件對你而言都是一次機會。是給團隊充電，灌輸樂觀主義精神的機會，這種樂觀精神可以幫助點燃進行下個項目所需的員工熱情。
郵件發出以前，好好看一下。該郵件是否具有鼓動性? 里面有沒有提及對收件人的認同和贊賞？這封郵件能否鼓舞士氣？它會讓看到它的人感到開心嗎？
如果不能達到以上要求，再多花一分鐘重新修改一下它吧。把負面的語氣換成正面的。讓這封郵件多點閃光點。問問你自己：如果是我的話，我愿意收到這樣一封郵件嗎？收到這樣的郵件我會感到榮幸，心存感激嗎？
不要再為變革而道歉
為團隊必須適應的某些或所有改變向員工道歉的經理人，實際上是在播撒打擊士氣、增加團隊挫敗感的種子。他們是在暗示該變革對團隊健康不利。這種做法源自表現同情以博取認同的潛意識，但結果卻讓整個團隊成了受害者，極大地延長了團隊適應變化的時間。
真正的領導者不會為變革而道歉。相反，他提倡變革。他會不斷告訴員工身處一個不斷變革的企業中的好處。真正的領導者支持企業不斷進行變革，不斷提高生產效率和創新水平。
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