集團企業的業務流程整合，可以選擇不同的決定變量，如業務流程整合涉及的范圍、廣度、深度、幅度以及完成流程整合的時間等：業務流程整合涉及的范圍，是指整合涉及的流程層次；廣度是指整合發生在部門內部、部門之間還是不同業務單元之間；深度是指業務流程整合深入的層面，有些僅涉及技術與步驟層面的變化，有些包括企業文化的改變與適應；幅度是指流程整合手段的激烈程度，即流程知識的轉移、擴散與共享的程度；流程整合的時間，則是指完成所有流程整合所需要的時間，包括流程的初步設計、試運轉、調整、正式公布和實行。
選取不同的決定變量，其整合模式也不同：首先，就廣度而言，業務流程整合一般是跨部門、跨組織的；就深度而言，僅僅停留在技術層次的流程整合是無法獲得協同作用的，整合只有滲透到企業文化的層面，才能取得較好的效果。因此，兩者雖然重要但不可行。其次，流程整合的完成時間相對其他而言并不是十分重要。因此，可以選擇業務流程整合涉及的范圍與業務流程整合的幅度作為劃分業務流程整合模式的決定變量。
第一個決定變量，即縱坐標是業務流程整合涉及的范圍，主要是指集團企業流程整合涉及到哪一個層次的流程。根據波多里奇質量獎的方式，企業的流程分為價值創造流程和支持流程兩個層次，價值創造流程主要是指為組織的顧客和組織的經營創造價值的流程，包括產品/服務設計流程、采購流程、產品/服務生產與交付流程、市場營銷流程、售后服務流程等；支持流程主要是指支持組織日常運作、生產、產品和服務交付的流程，包括財務管理、人力資源管理、公共關系、信息管理、法律服務等方面的流程[1]。如果說業務流程整合涉及到所有這兩個層次的流程，那么這種整合模式涉及的范圍就比較大，如果說業務流程整合只是涉及到管理和支持流程的整合，那么這種整合模式涉及的范圍就比較小。
第二個決定變量，即橫坐標是業務流程整合的幅度，是指整合手段的激烈程度，也指流程知識的轉移、擴散與共享的程度。整合幅度大是指對集團企業業務流程的重新定義，整合幅度小是指對集團企業業務流程的梳理優化，影響較小，而且這種整合與改進是逐步漸進地進行的。
根據這兩個決定變量，可以把業務流程整合分為五種模式：全面移植、全面新設、局部移植、局部新設和維持模式，在集團企業業務流程整合中可根據實際情況對這五種模式進行選擇，尤其是并購后并購方對被并購方的業務流程整合，具體如15-3圖所示（為了敘述方便，從流程整合涉及的范圍來看，全面-移植與全面-新設可以統稱全面模式，局部-移植和局部-新設可以統稱局部模式；從業務流程整合的幅度來看，可以分為移植模式、新設模式與維持模式。
圖14-3 集團業務流程整合模式
1、全面—移植模式
全面—移植模式，是指業務流程整合涉及范圍較大，整合幅度也較大的一種模式。流程整合的范圍涉及到職能層次甚至是經營層次。這種模式的目的是實現集團企業流程知識與能力的轉移，以培養與提高集團企業整體的核心能力。該模式適合于主導產業突出、競爭能力強大的集團企業，或以強并弱的相關并購。比如晨鳴的并購擴張、青島海爾兼并紅星電器、娃哈哈兼并杭州罐頭廠、柯達并購中國感光行業等。
以我國造紙行業老大山東晨鳴紙業股份有限集團企業為例，進一步闡述該模式的特點。自1997年以來，晨鳴紙業連續并購并組建了武漢晨鳴、齊河晨鳴、吉林晨鳴等七家造紙企業。由于是同行業并購，且雙方實力懸殊很大，晨鳴紙業并購后業務流程整合采取的模式是典型的全面-移植模式。不僅全方位地對被兼并企業的業務流程進行整合，而且整合的幅度很大，將晨鳴集團大部分成功的業務流程與管理制度直接嫁接到被兼并企業。
首先，晨鳴集團利用對被并購企業的控股地位，派出董事長、財務總監等關鍵崗位干部，對經理層適當地進行調整，并把戰略管理流程與財務管理流程嫁接到被兼并企業；其次，將分配制度與用人制度轉嫁到被兼并企業，打破了多數被兼并企業的傳統的人事制度，實行“績效工資”及“末位淘汰”等制度，并迅速將企業文化融合到新的集團企業中；第三，整合供銷系統，統一整合全國供應資源，對采購流程進行整合，并對集團各控股子公司的產品實行一體化銷售，即統一整合市場資源、統一銷售價格、統一品牌，統一調度產品供給，對銷售流程與采購流程進行統一整合；最后，把晨鳴紙業成功的產品研發、生產等方面的流程也運用到被兼并企業，對其進行了脫胎換骨的改造。
2、全面—新設模式
全面—新設模式，是指業務流程整合涉及范圍較大，整合幅度適中的一種模式。這種模式比較適合集團企業主業不是很突出或雙方實力相當的相關并購，逐漸注入資源，通過融合形成新的業務流程，最終通過優勢互補，克服劣勢，在各流程層次全面構建新的業務流程體系。由于雙方在并購前的流程體系各自有其合理性以及適合自己的方面，因此對新的工作流程的制定，應該融合雙方的優點，順利地實現工作對接，而不是簡單的將并購方流程進行移植或對被并購方流程的替代，比如波音公司兼并世界三大飛機制造業之一的麥道公司，美國兩大石油集團企業埃克森和美孚集團企業合并以及東風日產的并購等。
當第一輛2001款克萊斯勒Sebring敞篷汽車從戴姆勒克萊斯勒裝配工廠的生產線上下線時，由于共享了梅賽德斯-奔馳與克萊斯勒所有最好的生產流程、工藝流程與制造技術，集團企業減少了近1億美元的生產成本。川聯合信號集團企業和霍尼韋爾集團企業這兩個在質量方面很成功的企業在并購之后融為一體。合并后的集團企業在質量管理流程方面，取長補短，采取6西格瑪，收益頗豐。1999年該集團企業節約了6億美元，2000年節約了7億美元。
3、局部—移植模式
局部—移植模式，是指業務流程整合范圍較小，但整合幅度較大，整合手段較為激烈的模式，比如只涉及戰略流程整合以及財務方面的流程整合等。這種模式主要適合于以強并弱的非相關性并購。并購雙方在某些基礎服務，如財務管理、信息系統、公共關系等方面可以共享。
春蘭集團兼并南京東風的動機是做大做強，但是它對汽車行業還很陌生，因其投資巨大，投資期長，行業狀況復雜，競爭激烈。兩者的并購是屬于不同行業的非相關并購，且兩者的實力懸殊比較大，并購后業務流程整合采取的便是局部-移植模式。并購之后，春蘭集團雖然只對南京東風的戰略管理流程、財務管理流程、人力資源管理流程進行了整合，但是整合的幅度比較大。通過新的戰略管理流程的運作，制定出一系列切實有效的企業戰略，技術改造則以生產中高檔的中、重型卡車為主，使其盡快擺脫了困境。同時引進“春蘭管理模式”，一方面向員工解釋宣傳兼并的重大意義和集團企業今后的發展戰略，統一思想認識：另一方面頒布了十分詳盡的《干部行為準則》、《職工行為準則》。2003年，春蘭中型卡車的產銷量排到全國第二位。
4．局部—新設模式
局部—新設模式，是指業務流程整合的范圍較小，而且幅度適中的一種模式。該模式適合于以多元化發展為戰略，以實現協同效應為目的的非相關并購，尤其是雙方實力差距不大的情況。
比如，香港華潤創業并購北京華遠房地產公司，香港華潤創業主營物業投資、貨倉儲運和冷藏業及策略投資業，而北京華遠主營產地產開發。同時，香港華創是一個經營和業務優良的集團企業，北京華遠同樣也是一個優良的地產企業，兩者在基礎服務方面有著協同的潛力。鑒于此，兩者并購后業務流程整合采取的即是局部一新設模式。為保持北京華遠集團企業戰略的持續穩定發展，香港華創把并購后的北京華遠的主營業務房地產開發仍然作為并購后北京華遠的主營業務，實現了戰略的延續，并經過廣泛調研，與原北京華遠控股股東協商，集團企業董事長、總經理不變，兩者的業務流程整合僅僅停留在戰略與財務方面，而且是優勢互補的新建，而不是簡單的移植。港方基本不參與集團企業日常的經營管理，與日常經營有關的流程維持不變，這樣從制度上穩定了北京華遠的經營管理團隊。
5、維持模式
這種模式是指業務流程整合的幅度很小，甚至幾乎是短期內保留不變的情況。該模式適用于一般財務性并購，或者并購雙方的相關性很小，資源或能力共享的協同效應也很小的情況。并購后，如何整合并購雙方迥異的工作流程，使雙方在一個共同的平臺上發展，是一個非常復雜的問題，但對于這類并購來說，這個問題是必要的但并不是緊急的。這種情況下，可以采用維持模式，在短期內彼此共存，不發生運營資源的轉移與共享，暫時使新企業存在多元化的工作流程。流程的盲目移植或整合會給工作帶來諸多不便，也不利于企業并購后其他整合工作的順利進行。
IBM是一個以制造業為主的傳統集團企業，而普華永道是一個純粹的咨詢公司，兩者在工作流程上大不一樣。比如出差管理流程，在IBM集團企業里，出差要提前三天申請，層層匯報及審批，制度很嚴，在對費用報銷的審批上尤其嚴格。而在普華永道這樣的咨詢公司里，按照行業的慣例，如果項目繁忙的話，常年在外地做項目的咨詢顧問們很有可能一二個月才能回公司一次。但是在IBM并購IT管理咨詢企業普華永道之后，按照IBM的嚴格制度，每一周都要填表及匯報工作，所以必須經常回集團企業[2]。這種流程的盲目嫁接會使被并購企業感到水土不服，不僅給員工工作帶來很多不便，而且會明顯降低企業的效率。
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