企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實總是先于理論，集團企業(yè)管理中出現(xiàn)的新問題不斷對理論提出新的挑戰(zhàn)。因而我們認為，學會方法比指出路徑更重要——集團管控的總模型加集團企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境因素分析可以幫助企業(yè)自己找到突圍的路徑。
我國經(jīng)過30年的改革開放，從1993年實施“集團化”戰(zhàn)略之后，集團企業(yè)不斷涌現(xiàn)，成為國民經(jīng)濟發(fā)展的主流，也是中國企業(yè)參與國際競爭的主要載體。隨著集團對市場覆蓋范圍的不斷擴大，集團管理的難度也隨之增加，因而對集團管理和控制的研究有了現(xiàn)實的基礎。從理論上來說，企業(yè)按照生命周期，呈現(xiàn)出不同的管理特點，也必然反映出不同的管理問題。企業(yè)初創(chuàng)期最早體現(xiàn)為領導危機，需要一個“教父”強權式的人物以己之力把企業(yè)帶入盈利階段，幫企業(yè)度過生存危機。然后再經(jīng)歷分權危機，就需要它能貼近市場主動應對變化。隨著企業(yè)規(guī)模的進一步擴大可能多元化了，成立不同的事業(yè)部，又體現(xiàn)出控制危機，事業(yè)部本質上就有一個離心化的趨向。接著再往大集團走，體現(xiàn)出多產(chǎn)業(yè)領域、多地域、多元化的特點，就出現(xiàn)了大企業(yè)病，決策緩慢、官僚體制。隨著企業(yè)發(fā)展階段的升級，管理難度成幾何級數(shù)遞增。大型集團企業(yè)的管控問題也自然成為研究的焦點。
全球的母公司對子公司的操作可以分為如下若干流派：治理派——以美國為首，內(nèi)部層層委托，外部強有力監(jiān)控；一體化運營派——全資子公司或模擬法人，內(nèi)部分工；強勢集團派——母公司用交易換取管控；投資組合派——母公司類似基金經(jīng)理；內(nèi)部控制派——強調(diào)秩序和安全；經(jīng)理層激勵派——用經(jīng)理層激勵化解信息黑洞。
1． 治理派
治理派認為，只要給子公司搭建了一個有效的公司治理平臺，母公司就高枕無憂了。這方面最典型的例子就是巴菲特，巴菲特把公司分為兩種，一種是百分之百全資擁有的，這是巴菲特絕對不相信外人的一面；另一種是一些經(jīng)得起歷史考驗的優(yōu)秀公司，如吉列、可口可樂等。巴菲特認為，這些公司之所以優(yōu)秀，源于其治理結構非常優(yōu)秀。具體表現(xiàn)為內(nèi)部層層委托授權：董事會把經(jīng)營權授予執(zhí)行委員會，執(zhí)行委員會給經(jīng)理層，經(jīng)理層又層層委托給部長，一直到最基層的員工。與此同時，企業(yè)外部存在強有力的監(jiān)控，通過金融機構，通過股市，通過法律手段，層層地進行監(jiān)控。侵犯到中小股東利益或者發(fā)生其他違規(guī)行為，立即就會遭到法律或者金融手段的制裁。由此可見，外部強有力的監(jiān)控如果不存在的話，這種內(nèi)部層層委托的管控，也會失去它應有的作用。
2． 一體化運營派
一體化運營派認為整個集團企業(yè)最好是整體上市，另外，內(nèi)部如果有子公司，也應該是百分之百的全資子公司。整個集團企業(yè)一體化運作，一體化營銷，一體化研發(fā)，一體化采購，一體化生產(chǎn)，把子公司、分公司徹底變?yōu)槌杀局行模腹緭呜熑沃行暮屠麧欀行摹１热纾琁BM很多機構就在徹底地運用這個所謂的一體化運營派。
3． 強勢集團派
母公司擁有無以匹敵的資源優(yōu)勢，比如母公司可以貸到更多的款，母公司可以爭取到更多的政治利益，母公司可以獲得更好的人才，母公司在各個國家都能謀求到超國民待遇……誘使子公司欲罷不能，依賴母公司的超級服務和超級資源，因此不得不聽取母公司的統(tǒng)一安排。比如，浙江最大的集團企業(yè)---浙江物產(chǎn),就是應用這種管控手法的一個典型。母公司強有力的金融服務，比如說安排轉貸，安排各種各樣的債券等等，給子公司提供大量的這種服務，以至于子公司不得不服從母公司的統(tǒng)一管理，向母公司及時上交各種報告。因為道理很簡單，母公司能力超強，可以給子公司提供眾多服務，如果把母公司惹怒了，很可能就得不償失了。這一類管控就屬于強勢集團派。
4． 投資組合派
母公司把所有的子公司看作一個投資組合，收益豐厚就留，收益菲薄就立刻賣掉，如果經(jīng)過一段時間的經(jīng)營，企業(yè)收益逐步增加到一定程度不再增加，繼續(xù)經(jīng)營下去不如賣掉所獲得的收益高，還是會立即賣掉。母公司運用這種投資組合手段，管控子公司，積累利潤。
5． 內(nèi)部控制派
內(nèi)部控制派特別強調(diào)內(nèi)部的秩序安全，為了內(nèi)部的制度和安全，甚至不惜犧牲子公司的發(fā)展，不惜犧牲機遇。比如，2004年前后，阿爾卡特在全球范圍削減預算。當時，中國阿爾卡特因為有一些非常利好的投資項目，希望總部能夠網(wǎng)開一面，不要削減中國阿爾卡特的預算。但是，阿爾卡特未予批準——如果保留中國阿爾卡特的項目，那么日本的、菲律賓的阿爾卡特也會提出相似要求，這么一來，阿爾卡特在全球的管控計劃就會被打亂。阿爾卡特可以犧牲各個區(qū)域公司的利益和可能的增長機遇，維系一個整體的管控模式，初聽上去非常荒謬，但是事實上，這恰恰是集團企業(yè)治理的精髓和根本。
6． 經(jīng)理層激勵派
經(jīng)理層激勵派認為，如果集團企業(yè)存在長期出資不到位問題，不如把經(jīng)理層轉化為投資人，使得經(jīng)理人在子公司層面上、分公司層面上，乃至總公司層面上跟集團企業(yè)的利益保持一致。[1]
目前，已有的研究成果主要集中于對集團管控模式的選擇的研究，如仁達方略的集團管控研究成果《集團管控（第一版）》通過一個模型（集團管控總模型）、兩個設計（組織結構設計、責權體系設計）、四個步驟，介紹了集團管控中遇到的難題和面臨的困境。第二版在第一版的基礎上，根據(jù)新的形式，提供了更多的內(nèi)容，增加了法人治理、組織結構、責權體系等方面的最新研究，完善了集團管控總模型。
但是，企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實總是先于理論，集團管控中出現(xiàn)的新問題不斷對理論提出新的挑戰(zhàn)。仁達方略歡迎這種挑戰(zhàn)，因為正是這些挑戰(zhàn)將仁達方略的理論研究和咨詢實務不斷推向更高的階段。仁達方略對目前集團管控新動向進行系統(tǒng)整理并提出自己的觀點。
1） 集團管控的柔性與剛性。面對經(jīng)濟全球化和網(wǎng)絡化的持續(xù)升溫，中國集團企業(yè)如何建立自己全球化、行業(yè)化、平臺化下的集團管控模式？我們談管控有很多的技術問題，但首先是思維創(chuàng)新的問題，要從觀念上解決這個問題。集團管控本來是剛性的問題，就是管理通過工具來顯現(xiàn)，但它本身是從柔性出發(fā)的。集團管控對于集團企業(yè)，首先在管理實踐上有需要，其次才是在技術上有規(guī)律。
2） 中國企業(yè)面臨的管控挑戰(zhàn)。如何真正實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同？協(xié)同就是讓各板塊（在管理學上經(jīng)常把單元稱為板塊）變成一個有機的整體，在產(chǎn)業(yè)鏈上相互結合產(chǎn)生1+1>2的效用。如何讓各個板塊貫徹集團企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略？因為每個人都有他的利益取向、文化熱點、戰(zhàn)略思維，但是在集團化的整體戰(zhàn)略控制下該如何實現(xiàn)資本效益最大化？集團總部如何對各板塊實現(xiàn)有效的控制、合理的劃分體系？我們叫集權有度、分權有效。集權要集到什么程度？放權該如何放，才能保持下屬企業(yè)的積極性、靈活性？這些問題是集團管控理論不斷要研究的問題。
3） 目前，我國大型集團企業(yè)紛紛進行各種管理變革，我們認為，大型集團企業(yè)要獲得變革成功，有三個要素必須同時滿足。第一是，企業(yè)要有一個明晰的發(fā)展戰(zhàn)略；第二，在戰(zhàn)略明晰基礎上要有一個科學、高校的管控模式，其中包括企業(yè)組織架構如何來設計，核心的流程如何展開，責權體系如何分開等等。第三，有一個科學合理的人力資源管理體系，它在集團變革成功里是一個關鍵成功要素。
4） 企業(yè)文化的重要性越來越得到認同和加強。任何一項變革、管理、措施的展開都要有文化理念來支撐，集團文化是驅動集團變革的發(fā)動機。戰(zhàn)略、組織和人力就是是方向力、組織力和執(zhí)行力。集團管控的核心部分在組織力。但是，方向力、組織力最后還要落實到剛性、可見的管理基礎上，其中包括體系管理、流程、再造和優(yōu)化。
5） 事業(yè)部制還是子集團制的選擇。上個世紀，我國及世界上知名的大企業(yè)都是采用事業(yè)部制，近期集團企業(yè)的變革由事業(yè)部制向二級子集團制演化。在2006年，神州數(shù)碼將公司的四大事業(yè)部調(diào)整為虛擬子集團，但是2009年他們又將虛擬子集團制改變?yōu)槭聵I(yè)部制。這種轉變使我們可以將它作為一個案例來重新審視事業(yè)部制。
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