企業發展的現實總是先于理論，集團企業管理中出現的新問題不斷對理論提出新的挑戰。因而我們認為，學會方法比指出路徑更重要——集團管控的總模型加集團企業內外部環境因素分析可以幫助企業自己找到突圍的路徑。

我國經過30年的改革開放，從1993年實施“集團化”戰略之后，集團企業不斷涌現，成為國民經濟發展的主流，也是中國企業參與國際競爭的主要載體。隨著集團對市場覆蓋范圍的不斷擴大，集團管理的難度也隨之增加，因而對集團管理和控制的研究有了現實的基礎。從理論上來說，企業按照生命周期，呈現出不同的管理特點，也必然反映出不同的管理問題。企業初創期最早體現為領導危機，需要一個“教父”強權式的人物以己之力把企業帶入盈利階段，幫企業度過生存危機。然后再經歷分權危機，就需要它能貼近市場主動應對變化。隨著企業規模的進一步擴大可能多元化了，成立不同的事業部，又體現出控制危機，事業部本質上就有一個離心化的趨向。接著再往大集團走，體現出多產業領域、多地域、多元化的特點，就出現了大企業病，決策緩慢、官僚體制。隨著企業發展階段的升級，管理難度成幾何級數遞增。大型集團企業的管控問題也自然成為研究的焦點。

全球的母公司對子公司的操作可以分為如下若干流派：治理派——以美國為首，內部層層委托，外部強有力監控；一體化運營派——全資子公司或模擬法人，內部分工；強勢集團派——母公司用交易換取管控；投資組合派——母公司類似基金經理；內部控制派——強調秩序和安全；經理層激勵派——用經理層激勵化解信息黑洞。

1． 治理派

治理派認為，只要給子公司搭建了一個有效的公司治理平臺，母公司就高枕無憂了。這方面最典型的例子就是巴菲特，巴菲特把公司分為兩種，一種是百分之百全資擁有的，這是巴菲特絕對不相信外人的一面；另一種是一些經得起歷史考驗的優秀公司，如吉列、可口可樂等。巴菲特認為，這些公司之所以優秀，源于其治理結構非常優秀。具體表現為內部層層委托授權：董事會把經營權授予執行委員會，執行委員會給經理層，經理層又層層委托給部長，一直到最基層的員工。與此同時，企業外部存在強有力的監控，通過金融機構，通過股市，通過法律手段，層層地進行監控。侵犯到中小股東利益或者發生其他違規行為，立即就會遭到法律或者金融手段的制裁。由此可見，外部強有力的監控如果不存在的話，這種內部層層委托的管控，也會失去它應有的作用。

2． 一體化運營派

一體化運營派認為整個集團企業最好是整體上市，另外，內部如果有子公司，也應該是百分之百的全資子公司。整個集團企業一體化運作，一體化營銷，一體化研發，一體化采購，一體化生產，把子公司、分公司徹底變為成本中心，母公司擔任責任中心和利潤中心。比如，IBM很多機構就在徹底地運用這個所謂的一體化運營派。

3． 強勢集團派

母公司擁有無以匹敵的資源優勢，比如母公司可以貸到更多的款，母公司可以爭取到更多的政治利益，母公司可以獲得更好的人才，母公司在各個國家都能謀求到超國民待遇……誘使子公司欲罷不能，依賴母公司的超級服務和超級資源，因此不得不聽取母公司的統一安排。比如，浙江最大的集團企業---浙江物產,就是應用這種管控手法的一個典型。母公司強有力的金融服務，比如說安排轉貸，安排各種各樣的債券等等，給子公司提供大量的這種服務，以至于子公司不得不服從母公司的統一管理，向母公司及時上交各種報告。因為道理很簡單，母公司能力超強，可以給子公司提供眾多服務，如果把母公司惹怒了，很可能就得不償失了。這一類管控就屬于強勢集團派。

4． 投資組合派

母公司把所有的子公司看作一個投資組合，收益豐厚就留，收益菲薄就立刻賣掉，如果經過一段時間的經營，企業收益逐步增加到一定程度不再增加，繼續經營下去不如賣掉所獲得的收益高，還是會立即賣掉。母公司運用這種投資組合手段，管控子公司，積累利潤。

5． 內部控制派

內部控制派特別強調內部的秩序安全，為了內部的制度和安全，甚至不惜犧牲子公司的發展，不惜犧牲機遇。比如，2004年前后，阿爾卡特在全球范圍削減預算。當時，中國阿爾卡特因為有一些非常利好的投資項目，希望總部能夠網開一面，不要削減中國阿爾卡特的預算。但是，阿爾卡特未予批準——如果保留中國阿爾卡特的項目，那么日本的、菲律賓的阿爾卡特也會提出相似要求，這么一來，阿爾卡特在全球的管控計劃就會被打亂。阿爾卡特可以犧牲各個區域公司的利益和可能的增長機遇，維系一個整體的管控模式，初聽上去非常荒謬，但是事實上，這恰恰是集團企業治理的精髓和根本。

6． 經理層激勵派

經理層激勵派認為，如果集團企業存在長期出資不到位問題，不如把經理層轉化為投資人，使得經理人在子公司層面上、分公司層面上，乃至總公司層面上跟集團企業的利益保持一致。[1]

目前，已有的研究成果主要集中于對集團管控模式的選擇的研究，如仁達方略的集團管控研究成果《集團管控（第一版）》通過一個模型（集團管控總模型）、兩個設計（組織結構設計、責權體系設計）、四個步驟，介紹了集團管控中遇到的難題和面臨的困境。第二版在第一版的基礎上，根據新的形式，提供了更多的內容，增加了法人治理、組織結構、責權體系等方面的最新研究，完善了集團管控總模型。

但是，企業發展的現實總是先于理論，集團管控中出現的新問題不斷對理論提出新的挑戰。仁達方略歡迎這種挑戰，因為正是這些挑戰將仁達方略的理論研究和咨詢實務不斷推向更高的階段。仁達方略對目前集團管控新動向進行系統整理并提出自己的觀點。

1）   集團管控的柔性與剛性。面對經濟全球化和網絡化的持續升溫，中國集團企業如何建立自己全球化、行業化、平臺化下的集團管控模式？我們談管控有很多的技術問題，但首先是思維創新的問題，要從觀念上解決這個問題。集團管控本來是剛性的問題，就是管理通過工具來顯現，但它本身是從柔性出發的。集團管控對于集團企業，首先在管理實踐上有需要，其次才是在技術上有規律。

2）   中國企業面臨的管控挑戰。如何真正實現戰略協同？協同就是讓各板塊（在管理學上經常把單元稱為板塊）變成一個有機的整體，在產業鏈上相互結合產生1+1>2的效用。如何讓各個板塊貫徹集團企業整體的發展戰略？因為每個人都有他的利益取向、文化熱點、戰略思維，但是在集團化的整體戰略控制下該如何實現資本效益最大化？集團總部如何對各板塊實現有效的控制、合理的劃分體系？我們叫集權有度、分權有效。集權要集到什么程度？放權該如何放，才能保持下屬企業的積極性、靈活性？這些問題是集團管控理論不斷要研究的問題。

3）   目前，我國大型集團企業紛紛進行各種管理變革，我們認為，大型集團企業要獲得變革成功，有三個要素必須同時滿足。第一是，企業要有一個明晰的發展戰略；第二，在戰略明晰基礎上要有一個科學、高校的管控模式，其中包括企業組織架構如何來設計，核心的流程如何展開，責權體系如何分開等等。第三，有一個科學合理的人力資源管理體系，它在集團變革成功里是一個關鍵成功要素。

4）   企業文化的重要性越來越得到認同和加強。任何一項變革、管理、措施的展開都要有文化理念來支撐，集團文化是驅動集團變革的發動機。戰略、組織和人力就是是方向力、組織力和執行力。集團管控的核心部分在組織力。但是，方向力、組織力最后還要落實到剛性、可見的管理基礎上，其中包括體系管理、流程、再造和優化。

5）   事業部制還是子集團制的選擇。上個世紀，我國及世界上知名的大企業都是采用事業部制，近期集團企業的變革由事業部制向二級子集團制演化。在2006年，神州數碼將公司的四大事業部調整為虛擬子集團，但是2009年他們又將虛擬子集團制改變為事業部制。這種轉變使我們可以將它作為一個案例來重新審視事業部制。