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鴻智博:戰略聚焦下的領導決策

公司治理

2016-01-20 41416

戰略聚焦下的領導決策

文/紅智博

戰略聚焦成為企業成長發展階段的必然手段。在戰略聚焦下作出正確決策是企業生存的基礎，也是領導能力的體現。

去年，國美電器控股有限公司公布全年業績。2012年，國美上市公司部分實現銷售收入約人民幣478.67億元，同比下降20.0%；受銷售下滑、運營成本上升以及電子商務投入影響，整體虧損5.97億元。利潤僅為蘇寧電器的一半。為什么國美會走到如此田地？這就是戰略選擇失誤出現的問題。曾經的國美電器緊靠3萬元起家和經營20年的積累一躍成為全國遙遙領先的電器銷售行業老大。然而，撼動它地位的不是競爭對手而是自己。對發展戰略的誤讀才是其根本原因。過去，國美的經營思路是場地經營、供貨商經營、實體店經營。由于這個發展思路造成了國美大量的投入到了房地產業務經營中。最終，房地產反而拖累了電器業務的發展。于2011年底緊急叫停房地產業務。其實，從一開始國美就應該明白賣電器和賣房子根本是不是一回事。一個是以稀缺性資源為前提條件下的客戶價值取向，一個是以同質化激烈競爭為前提條件下的價值取向。直到房地產政策調控時顯效時這一弱點才真正的暴露出來，這就是一心二用的苦果。

對于國美電器的發展機遇也終將來臨。電子商務的發展倒逼了這家曾經傳統電器銷售老大的戰略思考。今年，國美電器表示通過實施“多渠道零售商”戰略，將從目前的場地經營、供貨商經營、實體店經營為主的經營模式轉變到以商品經營、客戶經營和多渠道經營為核心的新模式。而此戰略的核心，則是以線下采購、物流、售后、信息、會員系統平臺共享的高效率低成本供應鏈為基礎，以實體門店、電子商務和移動商務為主要渠道，并通過多商品經營和多方位營銷來推動集團經營并實現業務的可持續發展。對于未來幾年的發展模式，總裁王俊洲表示：“線下連鎖實體店始終是集團發展的核心業務之一，從全球的零售行業發展狀況來看，該模式仍是全球零售發展的重點方向，是不可被取代的。在線上業務發展方面，由于現階段中國電子商務市場充斥著以非盈利為主導的畸形發展模式，因此作為第一代中國電子商務的先行者，集團正在努力探索健康的、可持續盈利的電子商務盈利模式。”這說明，國美終于從以利潤為中心回歸到以客戶價值為中心的戰略發展思路了。也告訴我們，對于企業發展略的思考絕不能分心，需要高度聚焦，否則彎路重重，險境重重。

戰略是什么？戰略是道路、是規律、是選擇。戰就是要完成的的目標，也是道性；略就是完成目標的方法。戰略就是在戰爭中獲取勝利的目標和方法。戰略告訴我們一切工作都要圍繞著一個目標并采取相應的方法前進。這也是戰略需要聚焦的根本原因。如果把目標制定的過于散亂的話，那么就會失去奪取勝利基礎。就像打太極，集中優勢力量形成一個點打在敵人關鍵部位才是制勝的根本。那么，戰略聚焦下的領導該如何決策呢？

首先，凝聚人心是領導作出戰略決策的起點和歸宿，企業持續戰略的設計從根本上講，是對商業法則和價值公理的遵守過程。團隊沒有愿景就沒有凝聚人心標準，沒有核心價值觀就沒有統一行動的標準。

其次，領導戰略決策要學會整合三層業務鏈的原則。即第一層面發展和保有核心業務；第二層面建立新業務；第三層面選擇企業長遠發展的新生業務。持續增長的關鍵在于兩個方面：第一個方面：企業是否已經擁有面對現在, 明天和未來的三個業務層面? 如何針對這三個不同地層面提出不同的戰略？第二個方面：企業如何建立起針對不同層面要求的組織、資源與財政管理系統，并將三個層面地管理系統納入一個平衡管理渠道, 成為一個整體。

還有，領導戰略決策要根據核心業務作為依據。沒有對核心業務清醒的認識,就沒有真正的戰略規劃。通常，領導對進入新的業務往往非常興奮，領導偏離其核心領域越遠，就越容易對他們一無所知的領域具有滿腔熱情。然而機會的增加同時也使決策和對機會進行優先排序變得非常復雜,因此也就增加了風險。就像著名地貝恩咨詢公司研究表明的那樣, 從長遠來看,很少有公司能夠從他們的非核心業務中賺到錢. 一些針對企業競爭力的研究也證明了這一點,許多看似完全具有持續盈利能力因素地公司, 最后都不幸消失了! 這是因為, 它們總是遏制其核心業務蘊含地潛力,而醉心于多元化.如果一個企業不理解并不好好保護它的核心業務, 就不會選取正確的增長點。如果企業選錯了增長點, 就會面臨雙重地危險：即一方面浪費寶貴的資源，另一方面企業冒著偏離核心業務并將它置于不受保護地境地的風險。

再有，領導做戰略決策時必須明白核心競爭力是企業持續發的根源, 因為核心競爭力回答的問題正是：企業成功或失敗的內在原因是什么。所有的核心競爭力都是競爭優勢的源泉, 但并不是所有的競爭優勢都是核心競爭力，因為企業現在擁有的能力可能是過去地的“資源能力”，而不是適應未來的知識、技能或經驗!

戰略的本質回答了資源如何配置的問題。戰略聚焦下的領導決策回答了資源配置決策的依據和方法。在聚焦戰略下的領導該如何進行戰略資源配置呢？戰略資源配置必須以價值鏈為基礎，嘗試從三個維度進行策略性的戰略性資源整合，以確保在整合資源的過程中能夠兼顧近期、中期和長期三個不同發展階段的發展。

第一、產業鏈整合；考慮的是如何通過整合降低企業短期的系統運營成本，無疑，產業鏈上下游縱向的利益相關者若能通過并購重組的手段進行收購與被收購的戰略整合，近期發展的成本問題可望降低。

第二、生態性整合。考慮的是如何在降低了短期成本的基礎上構建企業中期的發展勢能；產業鏈橫向的利益相關者整合能夠讓企業既構筑了中長期企業的競爭能力又培育了資本市場與公眾對企業的信心。

第三、變異性整合?？剂康氖瞧髽I如何在未來形成整體競爭優勢，著眼的是企業五年以后甚至十年以后的發展規劃。這需要企業能夠站在更高更寬闊的角度來審視商業生態，以此做出進入相關產業的決斷。

都說“細節決定成敗”，這一點我不否認。但是回頭想一想，如果方向錯了，再好的細節又有何用呢？方向決定了成敗。決定方向的是戰略。如果戰略不夠聚焦，就出現了多個發展方向，也就失去了唯一可控的發展方向，資源也被分散的配置了。那么，企業何時才能到達目的地呢？所以，細節固然重要，如何領導團隊，保持戰略聚焦更加重要。

紅智博

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作者紅智博教授簡介：

紅智博資深顧問、管理專家、資深培訓師。永續經營專家、戰略專家。中國永續經營開拓者。高級總裁班主講人。金牌執行力訓練導師，職業化訓練啟蒙導師。主講課程：一、《卓越中層》《戰略執行》《商道博弈》《團隊機制建設》等永續經營系列課程；《陽光領導力》等陽光領導力系列經典課程。歡迎出版機構聯系合作出版系列原創經管專注！

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