愛他就考核他

    任正非在公司內部無數次強調：你的下屬能力差不是你的問題,不能提升你下屬的能力就是你的問題。

如果真的愛你的員工或者你的下屬，就要考核他，要求他，通過機制逼迫他成長。放眼看全世界任何長期優秀而不是曇花一現的企業，都非常關注績效考核。

美國通用電氣（GE）的世界傳奇CEO，21世紀企業領導人的典范杰克?韋爾奇稱績效考核為建設一個偉大組織的全部秘密，經營者最有效的管理手段。在GE是嚴格執行70-20-10的末尾淘汰制度。

海爾的OEC考核被張瑞敏稱為海爾生存的基礎，對外擴張，推行統一管理的基本模式。海爾的績效考核做得更狠的地方是每天考核，并且有嚴格的日清（檢查）系統。讓你想做假，想做錯都難。

在日本的豐田，他們嚴格執行績效管理的PDCA循環，豐田把PDCA內化為員工的工作習慣，而A環節的存在，使得學習在工作中不斷發生！

在華為，在阿里巴巴更是嚴格執行考核后的70-20-10的末尾淘汰制度。在阿里巴巴他們強調績效管理是確保所有公司資源和所有員工的工作都貢獻給公司戰略目標實現的管理工具。阿里巴巴不但考核績效，更考核價值。通過雙重考核促進員工成長和企業戰略目標實現。

如果你礙于情面，低目標，低要求，養了一群小綿羊，這是對伙伴前途最大的傷害！

因為這只會助長他們的貪婪、無知和懶惰。失敗的企業無一不是績效考核可有可無的企業，無一不是績效考核誤入歧途的企業，看看索尼前常務董事天外伺朗的《績效主義毀了索尼》你就知道其實索尼已經在歧途上走了很遠。不失敗才奇怪呢，不失敗上帝都不答應。看看索尼自己說的話“績效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評價。但我認為事實上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司內的氣氛。上司不把部下當有感情的人看待，而是一切都看指標、用“評價的目光”審視部下”。

   諾基亞這個基于軍工而發展起來的企業，生長在追求安逸，高福利、高保障的北歐的氛圍里面，績效考核對他們來說那就是意思意思而已。長期在這樣的環境下，員工都失去了斗志，更失去了對新技術和新設計的好奇心和追求。最終大家都看到了他們沒落，更看到了北京諾基亞員工的抗議“小米不要我們”。試想一下，這樣被養成寵物似的小綿羊，誰要求你呢？

   各位，愛誰就考核誰吧，恨誰就寵誰吧。讓下級因為你而成長，擁有正確的成長觀，價值觀，并具備了完善的品行，不斷的成長，就是領導對伙伴最偉大的愛！制度（法律）是絕情的，管理是無情的，成長和發展才是最大的情誼。