人對自己參與制定的內容有絕對的認同感，會維護它的“尊嚴”　　每個人對自己參與制定的內容有絕對的認同感，會維護它的“尊嚴”，這就是參與定律的作用，也就是說，每個人都會支持他參與創造的事物。參與定律是由美國著名企業家M•K•阿什提出的。他認為：每個人都會支持他參與創造的事物。 參與是支持的前提。　　 在我國的企業中，特別是近二十年來，企業的普遍做法是：關鍵決策通常由高層的幾個人制定，然后不管員工能否參與進來，或融入其中，就在企業內部推行。這樣做的結果，往往會遲滯企業戰略決策的推行，因為員工的參與才是企業戰略目標能否實現、企業策略和行動計劃能否貫徹的關鍵。 　　為探討員工參與企業發展之間的關系，美國阿肯薩斯大學教授莫麗•瑞珀特曾作過一個實驗。瑞珀特教授的這項研究是在美國的一個物流公司總部及其分支機構中進行的。該公司的所有全職員工都參與了調查，其中有81%的人完成了調查內容。對調查結果，瑞珀特教授分成兩組，分別被稱作參與組和限制組。參與組的特點是戰略遠景清晰，在制定戰略決策時員工參與度高，戰略決策被員工高度認同等，而限制組的特點是戰略遠景不明確，戰略決策制定的參與度低，戰略決策缺乏認同等。所以，瑞珀特教授總結道：“工作滿意度和組織參與度與企業的參與性文化密切相關。參與程度高的那一組顯示，對戰略決策的認同性是工作滿意度的最重要因素，而對戰略決策的參與性是組織參與度的最重要因素。” 　　在這項研究的基礎上，瑞珀特教授得出了這樣的結論：企業只有為員工提供明晰的戰略遠景，加強員工對戰略的認同，增強員工參與設計不同階段的戰略流程的意識，企業才能從中受益。它告訴我們，只有當員工參與了公司的決策和管理后，才能對企業產生認同感和很高的滿意度，才能最大限度地激發自己的工作熱情，企業也才能真正實現利潤的最大化目標。 　　國內外許多企業都已經認識到了員工參與對企業的重要性，紛紛推出了各種員工參與決策或管理的方式，取得了很好的效果。美國通用電氣公司是一家集團公司，1981年杰克•韋爾奇接任總裁后，認為公司管理人員太多，而會領導的人太少。韋爾奇認為，員工們對自己的工作會比老板清楚得多，經理們最好不要橫加干涉。于是，他開始在通用實行了“全員決策”制度，使那些平時沒有機會互相交流的職工、中層管理人員都能出席決策討論會。全員決策的開展，打擊了公司中官僚主義的弊端，減少了繁瑣程序。在這項制度實行后，通用公司在經濟不景氣的情況下取得了巨大進展，保持了連續的盈利。 　　另一家著名企業豐田汽車公司為了調動員工參與管理，在總廠及分廠設了130多處綠色的意見箱，并備有提建議的專用紙，每月開箱1至3次，建議被采納后進行獎勵。這種做法開始實行后，僅1980年一年公司便有859000條建議，比1979年增長50%，建議采納率是93%，付出的獎金達9億日元。據統計，在豐田公司實行這項制度的35年間，員工們提出的建議共有442萬條。豐田有45000名從業人員，平均每人提100條建議。這些建議即使不采用，豐田的有關部門也付以500日元作為“精神獎”，給予獎勵。現在，豐田對最高的“合理化建議”的獎金可高達20萬日元。此外，對技術上的重大革新創造，豐田自然另有重獎。公司還設有專人負責收集、整理合理化建議，研究其可用價值，評級發獎，并盡快采用。在這種員工普遍參與決策和管理的氛圍下，經過半個世紀的經營，豐田公司已成為日本汽車制造業中規模最大的生產廠家，生產量為日本之冠，已擠入世界汽車工業的先進行列，世界各大汽車廠商紛紛前來參觀和學習豐田的生產和管理方式，哈佛大學的教授也前來研究并出版了一系列有關豐田的書籍，在全世界企業界廣為流傳學習。 　　有關資料表明，在實行職工建議制的企業里，企業的獎勵費用與收益之比為1∶50。另外，質量控制小組也是企業中職工以非正式組織參與管理的一種形式，它是以自由結合、自愿參加的原則組織起來的。日本企業許多合理化建議的提出及其實施都是通過這類小組實現的。如大和精工的“三五運動”（提高稅率5%，節約經費5%，一切行動提前5分鐘）；大分鋼鐵廠“001式企業”（事故為零，次品為零，質量第一）。目前，日本企業中這類小組有200萬個左右，每年為日本企業節約200-250億美元，這在很大程度上保證了日本產品的競爭能力。總之，鼓勵員工參與決策和管理，賦予他們某些主人的權利，他們自然會以主人的身份約束自己、表現自己、以忠誠和長期不懈的工作回報企業。 　　讓員工參加決策與管理，可以全面地動員企業全體員工，集思廣益，在諸如優化產品設計、提高產品質量、降低產品成本及增進福利等經營管理方面出謀獻策。當員工親自參加企業制度目標的制定后，無疑會感到自己為目標的達到負有責任，并以極大熱情投入工作。員工更多地關心和參與企業管理，可以強化員工的主人翁意識，從而達到留住人才，穩定員工隊伍的目的。員工大量參與企業管理與決策之日，也正是企業欣欣向榮之時。 　　在參與定律的基礎上，形成了參與管理，參與管理(Management by Participation) 就是指在不同程度上讓員工和下屬參加組織的決策過程及各級管理工作，讓下級和員工與企業的高層管理者處于平等的地位研究和討論組織中的重大問題，他們可以感到上級主管的信任，從而體驗出自己的利益與組織發展密切相關而產生強烈的責任感；同時，參與管理為員工提供了一個取得別人重視的機會，從而給人一種成就感。員工因為能夠參與商討與自己有關的問題而受到激勵。參與管理既對個人產生激勵，又為組織目標的實現提供了保證。　　參與管理的理論基礎是管理學家所提出的關于人性假設的理論。20世紀30年代，美國心理學家梅奧（E．Mayo）在霍桑實驗后提出了“社會人”假設，認為人的工作以社會需要為動機，人們希望管理者能夠滿足自己的社會需要和自我尊重的需要。持這種人性假設的管理者提出了“參與管理”的形式，讓職工在不同程度上參加企業決策的研究和討論。50年代末，麥格雷戈（D．McGregor）等人提出了“自我實現人”的人性假設，并結合管理問題，概括為Y理論。這種理論認為人有自我實現的需要，人的才能和潛力充分地發揮出來，人才能感受到最大的滿足。麥格雷戈認為，在適當的條件下采取參與式的管理，鼓勵人們把創造力投向組織的目標，使人們在與自己相關的事務的決策上享有一定的發言權，為滿足他們的社會需要和自我實現需要提供了機會。 　　參與管理方式的出現可以追溯到50年代的工作生活質量（Quality of Work—life）運動的興起。管理者及有關的研究者注意到了員工在工作中的健康、安全，特別是工作滿意度的問題。6O到7O年代，西方國家通過立法和政府成立有關組織的方式來關注和改善工作生活質量。員工參與管理就是提高工作滿意度，改善工作生活質量，從而提高生產力的一種管理手段。 　　麥格雷戈將員工參與管理定義為為發揮員工所有的能力，并為鼓勵員工對組織成功做更多的努力而設計的一種參與過程。其隱含的邏輯是：通過員工參與影響他們的決策、增加他們的自主性和對工作生活的控制，員工的積極性會更高，對組織會更忠誠，生產力水平更高，對他們的工作更滿意。　　有人甚至找出了參與管理提高企業生產力的邏輯關系，如下圖2-1所示： 　　　　　　圖2-1 員工參與管理原理圖　　　　首先，員工參與管理可以增強組織內的溝通與協調。這樣就通過將不同的工作或部門整合起來為一個整體的任務目標服務從而提高生產力。 　　其次，員工參與管理可以提高員工的工作動機，特別是當他們的一些重要的個人需要得到滿足的時候。 　　第三，員工在參與管理的實踐中提高了能力，使得他們在工作中取得更好的成績。組織在增強員工參與管理的過程中通常包含了對他們的集體解決問題和溝通的能力的訓練。 　　參與管理的方式試圖通過增加組織成員對決策過程的投入進而影響組織的績效和員工的工作滿意度。在員工參與管理的過程中有四個關鍵性的因素： 　　權力，即提供給人們足夠的用以做決策的權力。這樣的權力是多種多樣的，例如，工作方法、任務分派、客戶服務、員工選拔等。授予員工的權力大小可以有很大的變化，從簡單地讓他們為管理者要做出的決策輸入一定的信息，到員工們集體聯合起來做決策，到員工自己做決策。 　　信息。信息對做出有效的決策是至關重要的。組織應該保證必要的信息能順利地流向參與管理的員工處。這些信息包括運作過程和結果中的數據、業務計劃、競爭狀況、工作方法、組織發展的觀念等。 　　知識和技能。員工參與管理，他們必須具有做出好的決策所要求的知識和技能。組織應提供訓練和發展計劃培養和提高員工的知識和技能。 　　報酬。報酬能有力地吸引員工參與管理。有意義的參與管理的機會一方面提供給員工內在的報酬，如自我價值與自我實現的情感，另一方面提供給員工外在的報酬，如工資、晉升等。 　　在參與管理的過程中，這四個方面的因素必須同時發生作用。如果僅僅授予員工做決策的權力和自主權，但他們卻得不到必要的信息和知識技能，那么也無法做出好的決策。如果給予了員工權力，同時也保證他們獲取足夠的信息，對他們的知識和技能也進行訓練和提高，但并不將績效結果的改善與報酬聯系在一起，員工就會失去參與管理的動機與熱情。員工參與管理有多種形式，最主要的幾種形式是績效管理、分享決策權、員工代表參與、質量圈和員工股份所有制方案等。