戰略管理只有在績效管理的支持才能將戰略轉化成企業日常的經營目標，戰略才能真正落到實處。而績效管理也不能脫離企業的戰略，只有在戰略的指導下績效管理才能有正確的監督、評價、激勵員工的行為，真正起到導向作用。如何依照企業戰略建立績效考核體系是企業管理中必須解決的問題。 最早出現的戰略導向的績效管理方法是管理學家德魯克于1954年提出的目標管理(MBO)，這一概念的提出為績效管理引入了對組織戰略目標進行分解的方法，并將分解后的分目標作為組織績效考核和考核部門以及每個員工績效產出對組織貢獻的標準。而后，理論界又出現了標桿超越(Bench marking) 、關鍵績效指標(KPI)和平衡記分卡(BSC)等戰略導向績效管理理論。上述戰略導向的績效管理方法，各有利弊。有些企業盲目引起，結果消化不良，績效考核工作的推進也就不了了之，更談不上真正落實企業戰略。因此，我們應從我國企業管理的現狀出發，尋求適合我國企業戰略導向的績效管理方法。 有個好戰略只是企業發展的第一步。《財富》雜志統計調查發現：只有不到 10%的有效建立起來的戰略得到了有效的執行。有70％的企業失敗的原因不是戰略制定的錯誤而是執行的障礙！”可見僅僅有個好戰略還是遠遠不夠，如何把戰略落地，把好戰略轉化成高績效是具備好戰略的企業要解決的下一個難題。 在現實中，很多企業在戰略制定方面投入了大量的時間和精力，但許多企業由此取得的成效卻不盡人意。有研究表明，企業平均只實現了戰略所預期的財務績效的63%；更糟糕的是，企業最高管理層對造成這種“戰略與實際績效之間差距”的原因幾乎一無所知。結果，他們在力圖扭轉局面時常常不能對癥下藥，在實際需要改進戰略時他們卻一味抓執行，在實際需要加強執行時選擇改變戰略方向。當他們發現實際績效和戰略預測之間出現差距時，很難分辨其中的原因應當歸咎于規劃還是執行，抑或二者兼而有之。 造成這一現象的根本原因是企業戰略與績效管理相脫節，也就是說，戰略的制定與實施沒有有效地融入績效管理中。部門績效突出，但企業戰略目標卻未能實現。 在一些企業中，績效管理被認為只是人力資源部門的工作，各級管理者和職能部門沒有在績效管理中承擔相應的責任，導致企業績效管理與戰略實施相脫節。 企業很少基于長期計劃來對績效進行跟蹤。調查發現，只有不到15%的公司會定期檢查每個業務部門實際完成的績效，并與以前年度制定的戰略計劃中所預期的目標進行比較。因此，對于公司最高管理層來說，要弄清他們在制定戰略決策時所依據的計劃是否真的能夠預測實際績效，并非易事。 戰略績效管理模式是把好戰略轉化成高績效的有效工具。它通過戰略目標的分解，計劃的制定；執行過程中的戰略目標和戰略計劃與實施情況的比較和分析，并實施完善計劃確保績效目標的實現。 摘自宋勸其老師新書《高績效管理的五項修煉》，作者系國內知名戰略績效專家，國家人力資源管理是教材編委會委員，上海行隆企業管理咨詢有限公司首席咨詢師。