實施高績效管理模式其實質是管理變革，要遵循變革的規(guī)律，造勢，并順勢而為。 我們生活的世界每時每刻都在發(fā)生著變化，就像一位哲人說的“唯一不變的就是一切都在變這一事實”。那么企業(yè)也需要采取變革來適應環(huán)境的變化。首先，變革意味著采納新的管理模式和方法，因而變革需要確立明確的、為廣大員工所認可的目標。其次，變革意味著放棄某些舊習慣模式和方法，因此變革需要激起廣大員工同現(xiàn)狀告別的愿望和決心。第三，對現(xiàn)狀依戀、對未知的恐懼，會引起人們對變革的抵制，因此變革需要克服惰性、消除恐懼，及時地將對變革的抵制轉變?yōu)閷ψ兏锏闹С帧５谒模兏镄枰珕T的參與，因此變革需要宣傳鼓動和有效的措施激勵員工積極參與變革。第五，變革是一項復雜的工程，因此需要明確思路、制訂實施計劃和實施監(jiān)控計劃。第六，變革需要建立多層次的變革團隊，以有效地利用各種資源。第七，變革可能導致權力再分配，因此需要對權變的影響進行充分地估計，制定應對措施，把權變的負面影響壓縮到最小。第八，變革需要通過培訓讓員工改變心態(tài)、獲得參與變革所需的技能。第九，變革需要強化溝通，以保證變革和諧、同步地進行。第十，變革的使命是實現(xiàn)從當前狀態(tài)向預期狀態(tài)的轉變，它需要控制轉變進程的技巧。 實施變革計劃的過程中特別需要注意以下幾個問題： 溝通：要把變革的進展情況、遇到的問題及時地通過正規(guī)渠道告訴全體員工。不能報喜不報憂，因為壞消息正規(guī)渠道不報道，非正規(guī)渠道就會以扭曲的方式將它傳播，其后果比真實的報道還要可怕。 化解：及時地發(fā)現(xiàn)對變革的抵觸并采取靈活手段有效地將其化解。 時機：變革是一個充滿矛盾斗爭的過程，在個過程中，公司內部可能會經(jīng)歷氣氛緊張、人心渙散、情緒低落的階段。 培訓：應該確保全體員工及時地獲得在新的管理體系中工作所必須的技能和心態(tài)。 表彰：用適當?shù)姆绞郊皶r表彰、獎勵變革中卓有成效的人員。 那些成功進行了重大變革的公司，盡管彼此面對的境遇大不相同，但它們都顯示出了某種共性。這些公司的領導者都是經(jīng)驗豐富的實干家，在他們的職業(yè)生涯中，他們經(jīng)歷了多次組織變革（而且很多人在早期經(jīng)歷的都是不成功的變革）。他們知道成功不僅僅是運用最先進的技術，或者滔滔不絕地吐漂亮的專業(yè)術語。成功的轉型需要豐富的管理常識。但不幸的是，運用這些常識卻是一種珍稀的能力。 為什么堅持將重心放在這些每個CEO都知道的基本問題上如此之難？過程中的不確定性就是其中的原因之一。任何試圖改變組織現(xiàn)有運營方式的轉型都打破了組織慣常的業(yè)務模式，并要求個人改變他們長期形成的習慣——開始和CEO一起，在站在組織的最高點。這要求每個人都在信念上完成一次集體的跳躍。 因此，盡管轉型迫在眉睫，而變革的目標也十分清晰，但不確定性讓人們自然而然地要抵制變革。為了讓轉型真正能夠展開并獲得成功，領導者必須非常堅定，既要信心十足，又要謙卑。CEO要領導一個激進式的變革成功，需要牢記下列10條關鍵要素，盡管這些看起來都像是管理常識，但是每一點中都隱藏著一兩個CEO最容易犯的典型失誤，能否避開這些陷阱成為決定變革成敗的關鍵。 以下的十個要素并不是什么管理秘訣，但知難行易，這些聽起來像常識一樣的道理，卻往往在實踐中被管理者遺忘。 1.公司高層或者變革的主導者要清晰而又極具說服力地表明變革的理由。大多數(shù)管理者都明白，在當下這個競爭激烈、充滿變數(shù)的全球市場中。只有當員工們確信變革勢在必行時，他們都會舉手贊成。但是，要真正地推動變革，公司高層或者變革的主導者必須準備好有充足的理由，從現(xiàn)實緊迫的商業(yè)環(huán)境分析開始，讓大家清楚非變不可。通過認真考察市場和競爭現(xiàn)實，明確并討論危機，包括潛在危機或主要危機，制造緊迫感，在企業(yè)內部從上到下形成一個強有力的變革管理聯(lián)盟。 通常在這個階段公司，高層或者變革的主導者最容易犯的錯誤就是，總覺得在還沒有想清楚所有的細節(jié)之前，無法理直氣壯地提出變革。甚至是火燒眉毛了（如管理模式再不變的話，大客戶流失、市場份額萎縮，核心團隊集體跳槽等厄運就在眼前了），領導者也不愿意采用一個尚未成熟的計劃。其實，在一開始就定出一個清晰的行動路線不但不必要，反而會產(chǎn)生反效果。如果一開始就把太多的細節(jié)都呈現(xiàn)出來，人們就會糾纏于細枝末節(jié)上，而忽略了更大的目標。所以這個階段的關鍵是要給企業(yè)內部的各個方面的人一個清晰的、確切的、可信的有說服力的變革理由，各方面的理由可能有所不同，但都必須服從于企業(yè)有更好的發(fā)展。 2.確定一個的整體目標，并力爭說服更多的人來認同這個目標。一個創(chuàng)新大膽的目標（例如，我們必須縮減10億的成本，否則兩年內我們就會被那些低成本供應商打敗了）能夠傳遞出轉型迫在眉睫的信息：組織需要的已經(jīng)不再是一個溫吞的漸進式改革了。在這種情況下，再繼續(xù)無關痛癢的變革已經(jīng)沒有太大意義了，還會適得其反。那些改良式的計劃掩蓋了組織變革的大目標，讓各個業(yè)務單元之間要么互相對立，要么擺出一副事不關己的姿態(tài)來。 面對這些推托的、消極的反對，公司高層或者變革的主導者有時候會忍不住說，“那好吧，如果我們不能消減10億的話，那最少也要完成9億。”而這樣的讓步反過來傳遞出的信息是，這個目標并不是一個前瞻的、攸關生死的絕對任務，而不過是一個隨意定出來可以討價還價的數(shù)字。人們一旦開始對目標的細節(jié)吹毛求疵，那么這個組織就開始滑向優(yōu)柔寡斷、議而不決的混沌狀態(tài)，要想再讓大家齊心協(xié)力共渡難關就很難了。因此目標一經(jīng)制定出來務必堅守，不要再討論目標的可行性，要多找方法和路徑來實現(xiàn)目標，切不要再討論目標。 3．高層管理團隊必須協(xié)同一致，組織一個強有力的領導聯(lián)盟，鼓勵支持變革的人協(xié)同作戰(zhàn)。在一個進行轉型的企業(yè)中，公司高層或者變革的主導者負責向所有的高管陳述變革的目標和理由。每個高層管理者都要從整體利益上來理解他們在組織轉型中的角色，而不是只關注與自己負責的部門或業(yè)務相關的那一小塊。這要求每個人都跨出自己的領地，從自己日常執(zhí)行的工作重心中走出來，因此合理的激勵很重要。 盡管一些公開的宣講很有效，但是，公司高層或者變革的主導者還必須私下里分別為那些不愿意支持變革的高管們解除心理顧慮。一個領導者曾說，“不要把那些質疑都擺上臺面來，而是通過一對一朋友式的討論，讓他們知道變革勢在必行。要重視那些抱怨、反對的聲音，可能都來自真正關心這個公司的人。贏得他們對組織轉型的支持再辛苦也值得，一旦他們看到光明，他們就會變成變革最有激情的倡導者。” 高層領導者有時候會籠統(tǒng)地將轉型作為一個公司的項目，沒有明確說明為什么這也是每個業(yè)務單元、區(qū)域公司、或者職能部門要取得成功的關鍵。而在聽到轉型的計劃時，中層管理團隊還要集中精力完成他們的季度或年度指標，忙于自己的業(yè)務，這樣“專心”會破壞組織整體的轉型努力。 將整合的組織變革計劃放在適當?shù)奈恢蒙稀Ｒ粋€跨部門的業(yè)務方案將所有人都動員到新的業(yè)務模式中，而不像過去只關心自己的一畝三分地。要做到這一點，組織必須將任務分派進行混搭，例如派一個財務人員來負責規(guī)劃新的路線圖，或讓一個銷售代表或者生產(chǎn)經(jīng)理去一個新產(chǎn)品上市團隊。這種組織內部的“乾坤大挪移”，不是在創(chuàng)立一個新的公司架構，而是為了將所有人都動員到變革的新工作團隊中。 在這個階段常見的問題就是，各個部門或業(yè)務單元的管理者埋頭于自己的小田地， 而將參與到組織整體變革的工作指派給下面的人。但是，組織大規(guī)模轉型會改變公司的商業(yè)模式和運營方式，要求每個部門都參與其中，齊心協(xié)力。如果產(chǎn)品線的負責人自己沒有參與到那些跨部門的團隊中去，是不可能將組織變革視為自己的責任而全心投入的。 5．在關注削減成本的同時，增加組織的能力。通常，對于大多數(shù)員工來說，創(chuàng)造一個更美好的前景能夠激勵他們，但是，消減成本的前景卻不能。因此，在進行重大變革時，對組織成本結構的精簡必須在一個積極地建立新的組織能力的背景下展開。盡管變革對組織的財務表現(xiàn)的積極影響很容易計算，這也是為什么許多領導者都愿意強調對預期的收益增長；但是，清晰地描述組織在變革中所獲得的新能力也同等重要，因為它能為變革爭取到更廣泛的支持。 當高層管理將目光集中到成本消減上時，最容易犯的典型錯誤就是把培養(yǎng)組織能力的任務壓后，作為第二要務。他們通常相信一旦完成了成本削減的任務，他們就能騰出手來處理其他事情了。但是，階段性的轉型變革如果沒有伴隨著新能力的生成，是無法成功的。 6．設計或發(fā)現(xiàn)“關鍵時刻”。關鍵時刻是非常具有啟示性的事件或情境。無論是領導者策劃的還是發(fā)現(xiàn)的，關鍵時刻正好凸顯出組織需要什么變革。關鍵時刻的故事通常從高管們開始，在組織內部一遍遍地不斷復述。例如，一個CEO在聽取變革小組向他報告第一階段的進展情況時，關鍵時刻來臨了。這個報告集中論述了組織正在進行的成本消減活動勢必要損耗組織的能力，這個CEO頓時恍然大悟，他明白了在變革中組織最需要的能力，“等一下”，他說，“我想我們的戰(zhàn)略是關于如何以少勝多，而不是越來越少。”當然，并不是每一個關鍵時刻都要求CEO作主角。但是，這類的事件通常有個共同的特征：人們要后退，由于一些數(shù)據(jù)揭示出以前沒有發(fā)現(xiàn)業(yè)務問題，讓他們不得不躑躅不前。 在轉型中，高層管理者錯過了一個可能引起每一個人關注的潛在關鍵時刻，他們理由常是擔心已知的失敗或者將期望設定得太高。但是，分享“關鍵時刻”實際上讓一個組織能夠重新設定期望值，讓組織中的成員堅信對變革的信念。 7．制定變革規(guī)劃，建立規(guī)劃以指導改革措施，用所有可能的媒介手段把新的目標及策略傳達下去，用領導聯(lián)盟的親身實例教育人們養(yǎng)成新的行為習慣，授權他人按遠景規(guī)劃行事。在高管團隊界定了目標和愿景后，領導者接下來要做的就是制訂一個變革行動方案。這個藍圖可以為組織如何實現(xiàn)變革的目標提供了具體的步驟，并制定出有挑戰(zhàn)性但切實可行的時間表，還指出來在每個階段變革管理所面對的重要問題，描述清楚每個人在變革中的新角色。 在變革開始后，一個常見的錯誤就是沒有規(guī)劃實施的細節(jié)和缺乏執(zhí)行力。領導通常都試圖清晰地界定了自己的總體愿景后，躍過辛苦的中間努力，直達成功。耐心、堅持和有效的時間表都是制定行動路線圖時的關鍵元素，它們可以確保行動按步驟前進。 8．為行動裝上啟動按鈕。在一個具體的轉型路線圖上，應該提前界定清楚啟動項目的關鍵事件，這樣可以明確變革的流程按計劃推進。例如，一個公司已經(jīng)暫停了對大量較小的、衰退的品牌的營銷預算，接下來逐個退出市場是合理的步驟。后來，當變革宣布時，就意味著關閉這些產(chǎn)品的生產(chǎn)線艱難任務已經(jīng)開始了。 這個時候，領導者最易犯的錯誤就是，太多、太早地關注組織未來的結構，把組織新結構過早地安排上了。那么，那些新官上任很容易陷入自己的新角色中，而忽視了他們在公司變革中的職責。糟糕的時間規(guī)劃產(chǎn)生了一些不必要的混亂，削弱了人們對組織愿景的責任感。 9．主動且持續(xù)地進行充分溝通。對于大型的變革來說，有技巧地進行與組織戰(zhàn)略愿景相關的內外部溝通是十分必要的。內部溝通應該主要針對當下的市場趨勢所展開的開誠布公的對話。它既需要在內部保持一致的聲音，又需要在針對具體部門或業(yè)務單元時，具有充分的靈活性。 針對股票分析師、股東、董事會所進行外部溝通，不僅要有組織變革的目標，還要提前說明支持這些目標實現(xiàn)的要素。有時候，將現(xiàn)有的市場形勢與分析師進行提前溝通，是贏得分析師支持一個非常有效的方式。正如一個非常善于在激進的轉型中贏得支持的CEO評價說，“如果你希望激發(fā)人們去做承擔一些大的挑戰(zhàn)，那么你必須用最清晰的語言。人們愿意接受現(xiàn)實而不是含糊不清的情況。” 在這里最容易犯的錯誤就是，領導者在進行轉型溝通前花費了太多的時間準備。這通常是因為領導者擔心沒有答案，或者他們認為在宣布他們目的之前，他們需要一個詳細的計劃。但是，太長的時間就削弱了問題的緊迫性，也會滋生謠言，讓高層管理者都忙于應對他們自己的問題，而不是去領導組織的變革。 10．利用好獎懲的工具。肯定并獎勵參與改進的員工，鞏固改進成果并進行更多的改革，利用提高的信譽來改革那些不適合遠景規(guī)劃的機制、結構和政策。消除改革的障礙，改革嚴重損害這種遠景規(guī)劃的機制和結構，鼓勵承擔風險和非傳統(tǒng)的觀念，活動和行為。計劃并實現(xiàn)近期的成功，計劃看得見的業(yè)績改進。聘用、提升和培養(yǎng)能夠完成遠景規(guī)劃的員工，用新的工程、主題方向和改革者來重新激勵改革進程。 11．把新的模式制度化，明確新的行為方式和企業(yè)成功之間的關系，建立能夠確保領導的順利發(fā)展和交替的方法和制，使變革的結果是可持續(xù)的。轉型不但是重新配置成本結構和組織戰(zhàn)略，而且是對組織行為方式和實踐活動的改變。在完成了一個財務上的目標后，組織還獲得了新的能力。在這里，最容易犯的錯誤就是，領導者沒有從始至終地按計劃行事，而是太早宣布勝利了。如果過去的文化太根深蒂固，組織要不斷地抵制過去的陋習，還要再堅持對變革成效的審查。 在實施高績效管理模式的過程中，除了要注意掌握并應用變革管理的特點，還需要掌握在企業(yè)內部造勢的方法，特別是在需要啟動高績效管理模式前，必須要在企業(yè)內部造勢，然后就是接著造起來的勢頭，順勢而為。在企業(yè)內部造勢常用的方法有很多，具體包括如： 1、召開動員會。這是策劃人員通過動員報告來影響企業(yè)員工的一種形式，在調動員工激情、傳達新理念、轉換員工觀念時有一定效果。 2、印發(fā)內部刊物。達室內部刊物是企業(yè)內部傳遞信息的重要媒介，分為報紙和雜志兩種。策劃人員可以通過內部刊物向企業(yè)員工解釋說明策劃活動，企業(yè)員工也可以通過這種形式反饋意見。這種方式花費低，覆蓋范圍廣，但效果有限。 3、進行培訓。這是一種較為有效的方式，通過培訓可以深入地解析策劃案，同時收集學員意見，但是成本高、時間長，培訓范圍也有限。 4、召開座談會。這是較常使用的一種方式，通過召開座談會或是討論會可以充分地交流意見容易營造出平等民主的氣氛，但是涉及的人員也有限，只能由企業(yè)員工代表出席與策劃人員交流。 5、填寫調查表。通過發(fā)放、回收調查表的方式來收集企業(yè)員工的意見，可以較為客觀地獲得信息，但是員工對調查表的內容可能產(chǎn)生誤解，影響調查結果。 6、知識競賽。通過知識競賽的準備、比賽、頒獎及點評。可以在較大范圍內動員和教育公司員工對績效管理的認識。確切了解績效管理，消除員工對績效管理的誤解，提高員工參與績效管理的積極性。造成人人學習績效管理，談論績效管理，為績效管理的開展造勢。 7、進行非正式溝通。策劃人員不是通過正式的場合和方式與企業(yè)員工交流意見，而是以一種比較隨便的方式造訪員工，與之交談。這種方式比較容易讓員工說出自己的心里話，溝通的效果較好，但是涉及的范圍有限，同時耗費的時間太長。 無論是哪一種企業(yè)滲透方法，都各有自己的優(yōu)缺點，策劃人員要考慮綜合使用，取長補短，以立體方式與企業(yè)員工溝通，獲得員工的支持，保證策劃方案順利、有效地實施。 摘自宋勸其老師新書《高績效管理的五項修煉》，作者系國內知名戰(zhàn)略績效專家，國家人力資源管理是教材編委會委員，上海行隆企業(yè)管理咨詢有限公司首席咨詢師。