問題：
需要大量的各類人才，為各類人才在公司的發展提供了廣闊的發展空間
對人的要求不明確，因為發展快還來不及總結整理，就是感覺缺人、要招人，究竟需要怎樣的人不清楚；
公司的高速成長必然帶來組織機構的快速調整，這就要求企業只能選聘具有開放心態、不墨守陳規的人才，選聘那些能夠適應環境變化的人才。
企業原有的人力資源管理體系隨著企業的發展而失效
一是缺乏足夠的核心人才，核心人才主要是指一些專業性人才和中高層管理人才，這種缺乏既體現在質量上，也體現在數量上；
人員需求多層次，搞技術的缺，搞銷售的缺，下至操作工人，上到高層管理都缺；
需求巨量，在特定時間內要完成大量招聘任務；
缺人處理招聘工作，業務增長迅猛使得一線經理忙于處理事務而無心人才招選；
人才競爭激烈。
新進的大批人員的整合問題
員工的流程、制度等正在逐步的失效中
規模擴大，層級增加，不得不授權，授權后的控制成為一大問題
快速發展帶來了管理的不確定性
業務和管理過程的規范和效率的提高
市場快速發展，公司快速發展壯大，粗放式管理已經不適應企業發展需要，制度建設成為提升企業管理水平的重要手段；
隨著企業的發展，經營業務范圍會不斷拓展，業務量也會隨之不斷增加，企業內部的分工也會越來越細，各項工作的專業化程度必然會不斷提高，因此企業管理會日趨復雜。
迅速招聘并儲備大量適合人才；在短時間內做好人員及文化整合；開展大量培訓項目；做好員工職業生涯管理，實現企業與員工發展的雙贏。
壓力轉移：企業的焦點壓力，從以前的市場壓力轉變為管理壓力和人才壓力，感覺到明顯缺人，招聘和錄用新員工壓力巨大；同時，發展機會增多，很多員工開始"跑步上崗"，勝任度不夠；
文化離散：企業文化呈現出分裂式多元化特征，處于高度離散狀態，難以形成特點鮮明、戰略協同的良好文化氛圍。
跨部門的協調越來越多，并越來越復雜和困難；企業面臨的主要問題是組織均衡成長和跨部門協同。
高層之間開始出現分歧，跟不上企業發展步伐的員工主動辭職，員工流動性相對較大
吸引人才的手段主要依靠較大的晉升空間、良好的發展前景和與行業平均水平接近或以上的薪酬；
對策：
• 參考市場結合公司的發展方向制訂具有競爭力的薪酬福利體系、建立滿足公司需要的招募流程和支持企業快速擴張需要的培訓體系，并配合創業者和基層管理團隊完成以業績為導向的績效考核過程。
• 當企業處于快速成長期，對人員的要求主要偏重于創新和變革的能力，沒有創新和變革能力的人，他們可能會把原有的工作開展的很好，但是企業在產品、服務和經營方式上卻少于創新，因此很難幫助企業取得進一步的發展。
• 在招入合適的人才之后，一個現實而緊迫的問題自然是：如何在最短的時期內使人才勝任工作？培訓和發展是必需的兩環。培訓是手段，讓員工充分發揮實力，將能力與知識的培養落實到績效的考核上，共同為企業創造績效才是“硬道理”
構建適應企業發展需要的組織架構，
同時設置建立科學合理的崗位體系，
明晰各部門職能以及各崗位的工作職責及工作標準，
建立健全各項規章制度，為企業各項工作的順利進行奠定基礎；
建立健全人力資源開發管理系統，包括人力資源規劃、招聘錄用、人事選拔、任用以及培訓開發等；
建立崗位價值為基礎的薪酬體系；
建立科學合理的績效考核體系，為人力資源管理決策提供充分的信息。
專業人才、技術人才可以空降、管理人才空降的效果并不好。
選合格的人與合格地選人要想選出合格的人，前提是能夠合格地選人，怎樣才能做到呢？我認為有三個原則是企業必須要深刻理解的：一是人才要和企業的發展階段相匹配，企業在不同的發展階段需要不同人格特質、不同能力的人，比如在創業階段與企業穩定發展階段，企業對人才的需求是完全不同的。二是要根據企業的戰略目標與導向去選人，也就是說人才要與企業的戰略需求相匹配。三是要和企業的文化相匹配。能力再強，如果和企業極力塑造的文化不相適應，也不能要。無論是選聘中高層管理人員，還是普通的員工都要考慮這三點，尤其對選聘中高層管理人員更為關鍵。品德、專業能力與崗位的匹配性當然也非常重要，這也是企業通常最為重視的。什么是創業型人才呢？要有激情、要能夠快速適應不斷變化的內外環境、要善于學習。創業型人才與我們企業所倡導的企業文化——“狼性文化”也是相匹配的。什么是狼性文化？主要有三點：一是進攻力，對外表現為競爭力、要有成功的激情，對內表現為更高的自我要求；二是協作精神，要求員工有溝通的能力、團隊協作作戰的能力和精神；三是敏銳的嗅覺，能夠在不斷變化的環境中，敏銳地挖掘和把握客戶的需求。“狼性文化”是一種典型的創業型文化。
對于中高層人員，人格特質和學習能力更為重要；對于普通的員工，由于公司有完整的培訓體系，新人可以很快熟悉業務。在中華英才網，新人入職有十天的培訓期，培訓內容主要包括兩個方面：以提升能力和熟悉業務為目標的知識、技能培訓；為員工指明工作方向、工作風格和工作大標準的企業文化培訓。想要讓培訓真正為企業、為員工創造價值，企業文化培訓和技能培訓缺一不可。此外，培訓的方法也是重要一環，我們主要采用的是案例式培訓、體驗式培訓方法。
有兩個關鍵點供大家參考：一個是利益共享，員工激勵不談利益是不現實的，在中華英才網，核心員工、骨干員工都擁有公司的股份或股票期權。公司計劃在2007年上市，上市成功后員工將擁有很大的利益，此前全國最大招聘網站美國MONSTER入股中華英才網更增強了員工的信心；
二是權利與責任的匹配，物質激勵是基礎，員工還需要發揮才能的空間，需要自主權，給予相應的責任和權利是對員工最大的信任，也是最大的激勵。
一方面要在平時的招募和培訓時就要“高兩格”，有意識地儲備和培養一些具有管理潛質的員工，而不能僅僅注重專業能力；另一方面要為專業能力突出的員工構建職業發展通道，防止不具備領導管理能力的專業人才流失。晉升的問題？
內部還是外部呢？還是內外結合呢？
職務＋職稱的晉升渠道
企業的人力資源管理系統要隨著企業的發展和戰略的調整及時進行蛻變，也就是說，企業的人力資源管理系統要與戰略協同、要與企業的發展協同。快速成長的企業，不僅外部的競爭環境和客戶價值主張發生變化對企業的人力資源管理系統提出挑戰，同時企業內部的失衡也會給企業的人力資源管理系統帶來挑戰，各種變化和差異都會導致原有的人力資源管理系統的失效。如果變革不及時，會嚴重制約企業的成長。與戰略的協同表現在橫縱兩個方向，人力資源選、訓、考、用、留等各個模塊要成為戰略落地的有力支撐，同時相互之間也要保持協調與同步，人力資源要發揮應有的價值，必須是體系化運作。
快速發展期的企業要想推行"長板凳"計劃，在人力資源規劃上必須要抓住兩點：一是保持人員10%～20%的富余率；二是"人才選拔標準要高兩格".
柳傳志在總結聯想成長經驗認為，企業成長中必須承認，多數人是有限理性追求經濟回報的，而且最好大家都認為這樣合理，我們務必確保有優秀業績表現的獲得合理薪酬。
萬邦船務董事局主席曹慰德，在談到這個問題時認為，調節個人利益和定位是他在公司快速成長中的必須做的三件事之一
快速增長的企業，薪酬設計一定要注意三點，一是，要以解決當前問題為主，對未來思考要留有余地，因為組織發展形勢還處于不斷變動中，薪酬的適應性非常重要，調整周期可以縮短一些，但是困難在于，如何避免員工感覺"朝令夕改"缺乏穩定性安全感；二是，薪酬組合要科學合理，符合成長性特點，薪酬的"剛性不可逆"特點，業務塊獎勵部分要適度高點，有必要考慮留一些比例作為長期激勵，職能塊和業務塊高低關系一定理順；三是，考核指標的目標值確定一定要多下工夫，防止變動中缺乏科學的歷史參照數據，導致考核結果容易偏差過大，使得價值評價失真。
關鍵是要通過逐步建立制度化的組織和人事機制安排
組織-人事-薪酬-考核"四位一體貫通設計法非常值得借鑒采用。該管理工具包括的核心理念是"戰略牽引，動態規劃"，五個關鍵原則是"一，業務穩定第一；二，人事避免大地震；三，公司有限讓利，逐步分權；四，變革本身要體現并強化文化價值觀；五，為長期的制度化奠定基礎"
探究核心競爭力的培養和形成，指引共同遠景，分解職能戰略和實施時間表，完成系統的戰略規劃與設計―――注重戰略規劃，人力資源戰略規劃，加強對人力資源戰略的修改和完善。
快速增長的企業必須持續進行文化變革與創新。最首要的問題就是要尋找企業持續存在與發展的理念依據，即重新思考企業的使命與追求，重建企業的核心價值體系。
一方面，快速發展中，職業經理人人員來源往往多元化，各種團隊之間行為特點、職業習慣和管理風格差異顯著，在穩定期來臨前，文化變革與融合成為重要工作之一，要切實在企業主流文化層面建立并發育出強勢的公司文化，塑造新文化，改造各個圈子的亞文化。
另一方面，化解職業經理人團隊和創業元老之間的文化沖突，恐怕也是不可回避的難題。
快速成長企業必須要從公司理念層面和人力資源機制層面解決文化變革和融合的煩惱問題。
留住人的幾個重要方面
學習和成長、挑戰和責任、積極正面的同事關系、工作生活平衡、報酬和尊重是吸引人才的幾大要素
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