近些年很多人都引用《績效主義毀了索尼》這篇文章來為自己做不好績效找借口,下面我們來看看這篇的觀點和績效的關系。而日本則是歸因于外的高手，不從自己找原因，遇事就找別人的原因。為什么績效成就了ＧＥ、Google、Intel、阿里巴巴、萬科、華潤、華為、海爾等等卻唯獨毀了Sony，這才是大家應該思考的問題。筆者將這篇文章找出來，逐一分析，以饗讀者。

  索尼連續(xù)4年虧損，去年更虧損63億美元。為什么?績效主義毀了索尼!因?qū)嵭锌冃е髁x，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產(chǎn)生“激情集團”的……公司為統(tǒng)計業(yè)績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向。2006年索尼公司迎來了創(chuàng)業(yè)60年。過去它像鉆石一樣晶瑩璀璨，而今卻變得滿身污垢、暗淡無光。因筆記本電腦鋰電池著火事故，世界上使用索尼產(chǎn)鋰電池的約960萬臺筆記本電腦被召回，估計更換電池的費用將達510億日元。

注：出現(xiàn)這種問題就是績效管理中的管控機制缺失所致，與其說是績效害了sony還不如說是缺失績效管控機制害了自己

PS3游戲機曾被視為索尼的“救星”，在上市當天就銷售一空。但因為關鍵部件批量生產(chǎn)的速度跟不上，索尼被迫控制整機的生產(chǎn)數(shù)量。PS3是尖端產(chǎn)品，生產(chǎn)成本也很高，據(jù)說賣一臺索尼就虧3.5萬日元。索尼的銷售部門預計，2007年3月進行年度結(jié)算時，游戲機部門的經(jīng)營虧損將達2000億日元。多數(shù)人覺察到索尼不正常恐怕是在2003年春天。當時據(jù)索尼公布，一個季度就出現(xiàn)約1000億日元的虧損。市場上甚至出現(xiàn)了“索尼沖擊”，索尼公司股票連續(xù)兩天跌停。

 注：關鍵零部件的生產(chǎn)速度跟不上？如果一定要在績效管理里面找原因，那就是量生產(chǎn)計劃沒做好，沒臺都虧損多數(shù)是因為沒有成本控制

  坦率地說，作為索尼的舊員工，我當時也感到震驚。但回過頭來仔細想想，從發(fā)生“索尼沖擊”的兩年前開始，公司內(nèi)的氣氛就已經(jīng)不正常了。身心疲憊的職工急劇增加。回想起來，索尼是長期內(nèi)不知不覺慢慢地退化的。

“激情集團”消失了。我是1964年以設計人員的身份進入索尼的。因半導體收音機和錄音機的普及，索尼那時實現(xiàn)了奇跡般的發(fā)展。當時企業(yè)的規(guī)模還不是很大，但是“索尼神話”受到了社會的普遍關注。從進入公司到2006年離開公司，我在索尼愉快地送走了40年的歲月。我46歲就當上了索尼公司的董事，后來成為常務董事。因此，對索尼近年來發(fā)生的事情，我感到自己也有很大責任。偉大的創(chuàng)業(yè)者井深大的影響為什么如今在索尼蕩然無存了呢?索尼的輝煌時代與今天有什么區(qū)別呢?

首先，“激情集團”不存在了。所謂“激情集團”，是指我參與開發(fā)CD技術時期，公司那些不知疲倦、全身心投入開發(fā)的集體。在創(chuàng)業(yè)初期，這樣的“激情集團”接連開發(fā)出了具有獨創(chuàng)性的產(chǎn)品。索尼當初之所以能做到這一點，是因為有井深大的領導。井深大最讓人佩服的一點是，他能點燃技術開發(fā)人員心中之火，讓他們變成為技術獻身的“狂人”。在剛剛進入公司時，我曾和井深大進行激烈爭論。井深大對新人并不是采取高壓態(tài)度，他尊重我的意見。為了不辜負他對我的信任，我當年也同樣潛心于研發(fā)工作。比我進公司更早，也受到井深大影響的那些人，在井深大退出第一線后的很長一段時間，仍以井深大的作風影響著全公司。當這些人不在了，索尼也就開始逐漸衰敗。從事技術開發(fā)的團體進入開發(fā)的忘我狀態(tài)時，就成了“激情集團”。要進入這種狀態(tài)，其中最重要的條件就是“基于自發(fā)的動機”的行動。比如“想通過自己的努力開發(fā)機器人”，就是一種發(fā)自自身的沖動。與此相反就是“外部的動機”，比如想賺錢、升職或出名，即想得到來自外部回報的心理狀態(tài)。如果沒有發(fā)自內(nèi)心的熱情，而是出于“想賺錢或升職”的世俗動機，那是無法成為“開發(fā)狂人”的。