第二大瓶頸：想讓企業持續，做好企業的戰略（目標）。不管當下的經濟處于怎么的低迷狀態下，寒冬過去，春天一定會回來，所以企業在白雪皚皚的冬天，更應該想到鮮花爛的春天，所以企業在2009年更應該做好戰略的定位，愿意的規劃，企業的發展歸化。一旦春天到來，企業才能有更多的機會。只有那些做好準備的企業才能應對任何危機，同時也才能在危機過后取得更大的輝煌。目前，我國的民營企業在戰略管理上通常存以下五種通病：
第一種，根本不要戰略(管理)。曾有段時間，前一段時間也很有些管理界新銳和新經濟的代言人認為，市場環境惡劣，因為市場環境的快速變化，已經不需要什么戰略(管理)了，重要的是隨機應變的能力。這對很多民營企業家來講，早非什么新觀點了。在為數不少的民營企業老板的頭腦中，賺錢就是戰略目標，業務就是戰略，認為根本不需要考慮戰略問題；我覺得更的企業更應該好好的考慮如何生存下來，不但要考慮如何生存下來，還應該更進一步考慮生存下來后，如何才能生存的更好。這才是戰略管理真正的作用。
第二種，見樹不見森林，把業務戰略當作公司戰略。由于民營企業天生的市場敏感，以及民營企業往往多是從殘酷的市場上殺出一條血路，再存活發展的。企業高層對業務不僅異常熟悉，而且十分有感情，經常組織討論業務問題，制訂業務戰略，因不熟悉而不關心人力資源、資本運作等職能戰略；缺乏全局眼光，以業務戰略取代公司整體發展戰略。因為市場萎縮了，銷售減少，客戶下降了，就開始大量減員，大量減產。不知道企業想過沒有，當大家都處于需要安全的時候，你的人才走了，那好的時候誰還愿意加盟公司。
第三種，是喜歡聰明點子，將企業戰術運用當企業戰略管理。企業家的精明在沒有大氣的謀劃布局時，往往容易失之偏頗。民營企業在捕捉市場機會，解決商業問題時，以個案分析起來，采取的手段總是十分聰明，如增設一個部門，出臺一項制度，新開一個分支機構，投資一項新業務，關掉一個工廠等等不一而足，但這種“見招拆招”的應急管理，錯把戰術當戰略，經常在一次次喝彩聲中使企業不知不覺地病入膏肓。格局決定企業的發展，布局決定企業的生存， 格局就是企業的戰略，而布局就是企業的戰術，而最終的結果是格局決定了企業成功的結局。
第四種是企業或好高騖遠，或急功近利，不能很好駕馭戰略管理，不能很好地平衡“遠慮近憂”。戰略管理的根本目的是駕馭全局，不僅駕馭企業現實，而且駕馭企業未來，既要“遠慮”，也要“近憂”。戰略管理的觀點要求民營企業不能好高騖遠，在收入支撐不足時盲目大舉擴張；也要求民營企業未雨綢繆，居安思危，謀劃長遠。通過“現金業務”、“增長業務”和“種子業務”的交替布局，同時繪制企業的“生存和發展曲線”。但不幸的是，這種極具指導意義的觀點在民營企業并沒有太大市場，更不用說實踐。所有現在一些企業在這次危機中失去了機會，甚至失去了企業生命。
第五種是企業的戰略信息隱性化，戰略信息來源單一、不完整、不及時，不能實施有效的戰略過程管理。企業的戰略決策往往基于諸多假設條件之上，而戰略一旦制訂出來，在執行過程中，這些假設條件，或者說戰略信息又會不斷發生變化，同時還會產生很多新的戰略信息。這些信息自然而然應成為戰略調整的重要信息。但在大多數民營企業而言，決策假設信息（排除直覺）多數并沒有顯性化，其來源多是高層在各種場合聽來的片言之語，猛然的靈感觸發，對戰略實施的過程績效也沒有實時監控。自然也就出現“戰略多變為戰術”，不斷“靈活”調整的局面。所有很多歐美企業都設有一個很高職位的叫首席信息官。
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