第三個因素：變被動為主動
在多數(shù)人感覺之中，大家不愿意被考核，所以考核這項工作很難把大家的積極性和主動性發(fā)揮出來。
1. 解除擔心：多數(shù)人對待考核的主觀愿望是積極的。
a) 非常優(yōu)秀的員工：主觀希望通過精細的考量，對自己的工作有一個全面、準確和細致的評價，這種正確的評價能把自己與大多數(shù)人的績效明顯區(qū)分出來，如果后期在收益和福利上給予區(qū)分，那么這類員工是希望被精確考核的，而不希望與其他人一樣有個模模糊糊的評價。
b) 大多數(shù)一般的員工：每個人都有良好的愿望，就是希望通過這種考量知道自己還有什么地方不足，最關鍵的是希望對于這些不足，公司能給予恰當?shù)闹笇ВM而也成為優(yōu)秀。也就是說通過考核，自身能夠得到提升。
c) 較差的員工：不希望進行考量。公司正是希望通過考核，將這部分人員淘汰。
考核本身大多數(shù)人是歡迎的，關鍵在于考核怎么做，做得是不是能滿足多數(shù)人的需求。如果考核最終區(qū)分不開做得好還是做得差，而且也只是事后做個評價，對于業(yè)績不好的員工沒有給予幫助和支持，實際上考核也就失去了意義，也沒法讓大家主動參與。
擔心可能是我們的認知，也可能是我們的心魔，解除擔心關鍵在于考核的質(zhì)量。
2. 考核必須自上而下，而且中間不能有斷層。公司的組織架構(gòu)是完成公司目標的承接層階，也是壓力逐級傳遞的路徑。公司需要高層承接相關要完成的任務，中層需要承接高層的要求和壓力，如果中間有斷層，公司的要求沒有作用給高層，高層向下傳遞就會打折扣。為什么我們提倡每位員工要有老板的心態(tài)，就是因為員工的這種老板的心態(tài)不足夠不充分，我們才這樣提倡。公司發(fā)起的任何指令和要求的習慣，無形中都會通過公司的層級進行傳遞，如果有斷層就會被截住，斷層就有這樣的危害。那為什么很多公司在考核體系建立中會拋開高層而從中層往下建呢？主要是來源于兩個擔心：
a) 覺得高層不好評價，而且也不方便評價。
b) 覺得層級越低越應該進行評價，因為低層員工的素質(zhì)和狀態(tài)更需要約束。
而我的觀點是越是高層，越需要考核和評價，這是公司考核評價體系是否能建完全的起點。
因為高層是承接考核的第一層，如果第一層沒有承接或承接得有問題，那么向下傳遞就會出現(xiàn)偏差。壓力是逐漸向下傳遞的，如果中間有斷層，意味著考核起點的動力就將失去。高層必須具備承接所有要求的心理強度，他也是向下傳遞要求的源頭。
3. 先上后下，分層進行。
我們可以回想一下，當初我們經(jīng)歷的考核推進中，是一下子將所有崗位的考核全部推開，還是分部門建立，還是采用什么其他的方式。
a) 全部推開，意味著除了老板之外，高層和中層同時面臨著既是考核人又是被考核人的境地。我們的方案可能最開始的時候并不一定特別完美，新的考核工具應用得也未必十分純熟，這時從高層到中層直到基層，大家都會有這樣兩方面的困惑：考核方案這兒不合理，那兒不適用；應用的時候可能這兒不舒服，那兒不習慣。這時公司要同時面對所有層級來解答和指導這些問題和疑慮，如果解答的力量不夠，時機不合適等等，大家就會對考核有意見，進而影響考核的最終效果。
b) 分部門進行。公司是按部門分工，但是是按照流程來運作的，如果只建其中一個或幾個部門的考核，我們會發(fā)現(xiàn)需要其他部門支持和配合的工作只考量了其中一個環(huán)節(jié)，而未建考核的部門就沒有約定，這些不可控的因素就會成為完不成績效的理由，對考核的效果也會有影響。
我的建議是分層進行，先高后中再低。首先建立向公司老板直接負責的部門或崗位，原因：
a) 無論是考核方案的具體內(nèi)容還是考核工具應用的方式，應該先在老板與高層之間消化吸收，互動并達成一致。當考核方案趨于合理，老板和高層對考核工具的應用相對成熟時，高層就會有愿望建立對所轄崗位的考核。因為公司對高層的要求和考核是清晰明確的，而高層對下屬的要求還用原始的方式，這就不利于高層完成公司的指標，這樣就產(chǎn)生了向下考核的動力，以便于自身管理工作的開展，無形中就把被動變成了主動。
b) 由于高層的素質(zhì)和認知能力都是公司中最高的，對于考核知識的接受程度以及工具的應用也應該是最容易到位的，而且最容易貼近老板的要求。
c) 如果全面推開考核，各種需要解答的問題全部集中在人力資源部門，而如果分級建立，那么當推進中層的考核時，無疑高層就是最好的指導老師，這時高層不但是被考核者，而且還是考核的推動者。逐漸向下推廣的時候就從一個人的要求變成了多個人的要求。無形中是發(fā)動了群眾，而不是公司孤立地面對所有被考核的對象。
4. 不宣而戰(zhàn)----技巧
“宣而戰(zhàn)”和“不宣而戰(zhàn)”相同的地方是都戰(zhàn)，不同的地方是提前告訴你還是不告訴你。
通常情況下我們開展項目都要大張旗鼓，告訴大家我們的目標，我們需要導入考核等等，這時大家關心的重點自然而然地落在了與自身利益相關的指標上等等，大家會相對緊張與抵觸。
如果公司相對比較復雜的話，可以采用不宣而戰(zhàn)的方式。即老板可以通過正常的工作方式對高層進行有關考核的約定，但不告訴大家是在做考核。習慣了以后再告訴大家我們在做考核，這樣可以彌補在宣布考核時大家人為自我保護的心態(tài)帶來的影響。
總結(jié)：
如果我們的考核初始處于被動的狀態(tài)，考核的效果就不可能理想。那很怎么樣才能讓公司不處于被動的狀態(tài)呢？首先要了解到相關各個層面人員（好中差）的心理和公司需要，解除擔心，同時在具體實施的過程中我們要做到以下三點：
1. 不能有斷層，不能只考核下面而不考核上面。
2. 分層進行，除非老板有超強的執(zhí)行力，公司的文化和管理的基礎以及相關人員的素質(zhì)達到了一定的水平才能全面鋪開，否則建議分層進行，先上后中再下。
3. 如果公司內(nèi)部相對比較復雜的話，可以采用不宣而戰(zhàn)的作法，學習一下希特勒，不告訴你，一舉把你拿下。不宣而戰(zhàn)，相當于把青蛙放在涼水里，慢慢加熱，等水熱了它也適應了跳不出去了；宣而戰(zhàn)，則是告訴青蛙我要加熱啦，青蛙自然就會想到要跳出去逃跑。
所以我們看一下，如果考核的效果不理想，是不是在最初將考核的主動權(quán)拱手交了出去。如果還沒有導入考核項目，建議在導入的過程中把主動權(quán)放在自己手里。
第四個因素——方法PK習慣，請看下期。
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