第二個因素：總經理的角色定位
很多公司對考核很重視，表示一定要如何如之何，但具體項目一展開時，總經理經常不在其中，只有確定方案的時候才看一下，日常的對接部門經常是HR。
實際上，總經理在推進績效考核的項目所處的角色定位，決定了考核的最終效果。
1. 總經理是項目的組織者和第一責任人。這個項目的好與不好，不是說HR部門或咨詢公司做得怎么樣，而是總經理這個項目組織的成不成功。
2. 總經理是觀念的引導者。引進考核其實是改變管理習慣，習慣的改變必須首先有認知，認知是通過學習而來的，學習考核的相關知識，總經理的觀念才會變，下屬的觀念才會跟著改變。
3. 總經理是方法的指導者。經過培訓的考核知識及應用方法，是對管理習慣的一種改變，是在日常的工作中一點一滴、水滴石穿、潛移默化地影響過來的。通過總經理自身對這些方法的學習、應用以及對下屬地影響，使這些方法和方案軟著陸。
4. 核心是總經理是變革的推動者。
人人都希望別人變，自己不變；都希望你們變，我不變；都希望改變別人，不希望被別人改變，所以說變革是一個痛苦的過程，改變習慣也是一個痛苦和艱難的過程。
在我們引入考核的過程中：
1. 總經理的角色定位清晰嗎？
2. 在碰到困難時，情感的強度做好準備了嗎？
我們看看華為在流程變革中是怎么做的：
在華為剛剛經歷了連續5年的翻番式增長并在國內確立了龍頭老大的市場地位時，在持續的成功讓員工心里充滿了自信和無往不勝的良好感覺時，這條大船的舵手已經意識到必須向世界領先的企業學習并下決心引入外腦。
IBM顧問剛剛開始在華為進行概念導入培訓的時候，許多員工竟趴在桌子上睡覺，一部分領導干部也經常借機遲到早退。而且提出各種各樣的問題，要么質問顧問這個東西是不是不適合華為，要么就直接告訴顧問，我們的流程比IBM還要先進。
顯然，轉變思想觀念已經成了華為推進業務流程變革所需要解決的首要問題。
我們看看任正非的話：
“管理是世界級企業永恒的主題，也是永恒的難題，華為在第二次創業中更加不可避免。世界上最難的改革是革自己的命，觸及自己的靈魂是最痛苦的。”
“我最痛恨‘聰明人’，認為自己多讀了兩本書就了不起，有些人還不了解業務流程是什么就去開‘流程處方’，結果流程七瘡八孔地老出問題。”
“你們一定要明白IBM是怎么做的，學習人家的先進經驗。我們將通過培訓、考試上崗，即使他認為自己比IBM還厲害，不能通過考試的也要下崗。”
“我們堅決反對搞中國版的管理、華為特色的管理。所謂管理創新，在現階段就是要去消化配方成熟的管理。”
“IBM是一個具有80多年悠久歷史的公司，而華為還處在一個學生娃、課本式的幼稚管理階段。我們一直摸著石頭過河，但我們不希望掉到河里去。我們應該看到IBM已經在相當的高度，它的坐標是世界級的，所以IBM指出我們的問題，我們一定要理解。”
“我們就是要堅決打擊一知半解的標新立異者，清除不思進取的懈怠者。我們讓大家去穿美國鞋，讓美國顧問告訴我們美國鞋是什么樣子。”
“至于到了中國后鞋是不是可以變一點，只有顧問有權力變，我們沒有這個權力。創新一定要在理解的基礎上去創新，我們要把那些出風頭的人從我們變革小組中請出去。”
“我們是要先買一雙美國鞋，不合腳，就削足適履。”
任正非明確提出了業務流程變革的三步曲，就是要先僵化、后優化、再固化。在開始的兩三年內以理解消化為主，之后再進行適當的改進。
華為碰到的問題也是我們很多企業在高速發展的過程中都會經歷的階段，如果在這個階段我們能堅持不移地走下去，我們的企業就會成為今天的華為。核心就是總經理是變革的推動者。
考核是一把手工程，ERP、ISO也都是一種變革，也是一把手工程，讓我們看看這類一把手工程的現狀：
1. 考核：有統計顯示，3%的考核項目效果還可以，97%的考核項目效果都不理想；
2. ERP：大家都說不上ERP是等死，上ERP是找死；
3. ISO：有多少公司就為了要個證，認證過了，實際與要求就成了兩層皮。
以上情況很多企業解決起來都覺得困難，關鍵就是總經理的定位問題：
在項目的初始沒有把自己當成第一責任人，做的不好就是考核方案有問題，ERP的軟件不適合我們企業，ISO的要求不切合實際等等，而沒有與自己相關聯。那么總經理就不會如饑似渴地學習來提升自己的觀念，因為任何事物的改變都是通過觀念的提升開始的。首先認知提升了，方式才能變化，才能把提高的方法應用于具體的實踐中，去影響下屬。也就是說只有做到前三點（項目的第一責任人/觀念的引導者/方法的指導者），在變革遇到困難的時候才能夠堅定不移，最終不達目的誓不罷休。
第三個因素——變被動為主動，請看下期。
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