第四個因素：方法PK習慣
具體的考核方法重要，還是我們的管理習慣重要？無論是業內人員的討論，還是在一些關于績效考核的沙龍中，經常會有人問：“張老師，您目前采用最多的考核方法是什么？您看我們公司采用什么考核方法最合適呢？”實際上如果你的公司在做績效考核的時候，把重點放在了方法上，而沒有放在管理習慣的改變上，一般情況下效果都會不理想。
1. 方法
a) 目標管理----考核者和被考核者約定目標，目標層層分解，具體什么目標沒說；
b) KPI----關鍵績效指標，關鍵的我們才約定，不要面面俱到；
c) BSC----回答了目標來源于哪兒，即來源于財務/客戶/內部工作流程/學習四個方面。
這些是指標界定的方法，還有一些結果應用和評價的方法，如：
a) 90度和360度----對于同樣的目標，評價的信息取證的緯度；
b) 末位淘汰。
每個公司都在用這些方法，但是考核效果的好壞雖然跟方法有關系，但是核心在于我們的管理習慣。方法只是工具，關鍵問題在于用工具的人和怎么用。也就是說別人給你一把青龍偃月刀，可能你還打不過高手隨手撿起來的樹枝。所以說方法并不重要，關鍵在于我們的管理習慣。
2. 管理習慣
管理的過程，在我的理解中，是以下這個循環的過程：
目標→計劃→檢查
↑ ↓
改善←評價←指導
任何的管理工作無外乎就是按照這個循環在運作。很多公司也都是這樣，但運用的效果卻是有差別的，關鍵就在于是否養成了“實事求是”和“數字化管理”的習慣。如果習慣不改變，光應用方法是起不到實質的作用的。如果管理習慣的基礎非常強，是不是不用這些方法就能解決問題呢？我看是完全可以的，本和末大家一定要搞清楚。
a) 實事求是的習慣----是什么就是什么，不是什么就不是什么？說起來容易，做起來其實很難。歷史上有很多這樣的例子，指鹿為馬和大躍進的浮夸風說的都是這個。如果組織里面沒有實事求是的氛圍，只寄希望用考核來解決管理的問題，是不太可能的。實事求是最難的是在面子，一定要過面子關，好就是好，不好就是不好。
b) 數字化管理的習慣----陳述一件事情是數字式的，還是文學式的。多數公司陳述一件事的習慣是數字性的少，描述性的/語言式的/文學式的多，“差不多、大概、可能、總是、很少、經常、很多次……”每個人對這些詞的理解是不一樣的，經常代表啥？總是代表啥？等等。考核要求一是一，二是二，但是很多公司在考核指標里也都會用到一些比較模糊的字眼，比如用“多數”“全部”等等，到底是多少呢？
我們看看戴爾的例子：
在戴爾，每逢周一，其中國區總裁要做的第一件事就是翻看厚達100多頁的上周報表，他迅速消化掉上周報表后馬上確定新的銷售計劃，如果發現數字異常，就立刻向相關部門詢問，與之討論，決策改善。戴爾的高層經理講道：“用數字說話而不是用報告來匯報，這可能是戴爾與眾不同之處。用報告來匯報的一個很大的好處是，好的地方你可以多寫，差的地方可以少寫或不寫，因為你的老板只是在聽取匯報，你說什么，他就聽什么。但這種做法在戴爾就行不通了，他知道的和我一樣多，我要做的就是跟他講哪里為什么做得不好，哪里為什么做得好。”可以說戴爾是全球企業數字文化成功的典范之一，這種高效的數字追蹤式管理決策方式，使戴爾取得了卓越的成功。
我們再來看看《中國人比韓國人少什么》
黃仁宇先生曾一再痛切中國沒能實行“數目字上的管理”。手工時代，“數目字上的管理”根本無法應付中國的巨大和復雜，所以，科學理性的管理最終在西歐小國而不是中國這樣的大國發芽、發展起來的，而中國至今仍然不得不借助一刀切的老法寶。由些也可以得出結論，中國人的工具理性缺失、中國人時間和精觀念的缺失，都與中國的體積密切相關。但是今天，同樣是泱泱大國，美國已經徹底地解決了數目字的問題，而我們仍然停留在極端落后的局面，連中央與各地匯總出來的GDP統計都差距那么大，體積大不能再成為我們的一個借口，而是我們必須要克服的一個困難而已。
正常考核這個工具來自西方，西方已經解決了以上這兩個問題，在我們沒有根本養成這兩個習慣的時候，想用考核的工具來解決管理的問題，是不可能的。
結論：習慣遠遠重于方法。也就是說如果公司內部沒有養成“實事求是”和“數字化管理”的習慣，那么想僅用方法解決問題，肯定收效甚微。不要指望有什么方法可以一招致勝，一蹴而就，立竿見影，如果有，不是假藥就是毒藥。
第五個因素——指標從何而來，請看下期。
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