真正考驗店長的不僅是一時的業績與表現。重大節日、重大工程，是領導人整個管理水平的集中反映。在高峰時，怎么讓大家更有序、有效地工作？這是慢工細活。與平常的管理、對員工的教育培訓、身體力行的傳導效應有關。
能不能把店鋪的管理做好？四大管理——商品、人員、財務、資產，體現店長的水平。作為運動員有全能，店長也要“全能”。從商品環節，由于任偉一線工作時間長，把控上準確一些；從培訓角度，他的實戰經驗多，員工喜歡聽，因為能夠聽到東西，解決問題。比如說盤點培訓，做PPT對高層有用，對基層卻幾乎沒用；他會在倉庫立一組貨架，5個人一組一組講，大家親自去做。
“每一件事，都主動與顧客去貼近。作為1個店長，你得告訴他什么是對的。你不清楚，就管理不好。實操能力必須強，光說不練的店長，不是好店長。店長在管理方面以身作則，各有利弊。事事親歷親為，是個好習慣，但也是對管理水平不自信的表現；同時對管理的團隊，時間久了是傷害。到了新環境下，帶領這樣一個團隊時，必須親歷親為；經歷半年后就要放手，讓下屬大膽工作。”任偉說。
店內無大事，店內也無小事
收銀是超市服務的一個窗口，收銀的投訴集中在異常問題的處理。賣場存在的問題在收銀臺是個爆發點。任偉把收銀員的工作整理成幾部分。
如，常規性知道怎么去做，大大地提高了收銀的服務水平。有個顧客買了98.8元的商品，應找1.2元；突然收銀員不見了，顧客只得傻乎乎等。這就引起了投訴，其實收銀員沒有零鈔去換錢了。收銀員見了顧客要微笑，到了春節收銀臺排長龍，微笑就很難保持。那時，顧客更注重快速準確交錢后拿走東西。
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