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何毅明:店長之聲：新店長上任三把刀

門店管理

2016-01-20 48511

在連鎖零售體系中，新店長無非有三類：第一，新店新店長；第二，老店新店長；第三，老店長新店。但在官本位意識作用下，無論哪一類“新店長”，大多都會犯下“新官上任三把火”的常見錯誤。
　　不過，我們必須清楚，連鎖店作為連鎖零售商的一線陣地，“全員皆兵，全民皆商”的根本不能丟。雖然，我們也經常為店長冠上“前線指揮官”的官稱，但實際上懷有“長官意志”的店長注定將是個失敗的店長，而把自己當作店員一分子的店長，100%是一位為人稱道的好店長。

　　由于市場環境不同，日本家電量販業培養一名合格的店長需要10年、15年甚至更長的時間，而在國內家電連鎖業一名店員成長為店長的平均年限則不超過5年。這也導致國內連鎖業在其位的店長很多，但是真正能理解并執行連鎖零售業3S（簡單化、專業化、標準化）真諦，達到“在其位，稱其職”標準的合格店長則鳳毛麟角。因此，由于店長的水平差異，也造成各大連鎖巨頭“千店千面”，門店的經營水平，服務標準化程度參差不齊的現象。

　　在合格店長成為連鎖零售業稀缺資源的時候，“店長工程”則順理成章地成為連鎖零售巨頭們的總裁工程。由此，也造就了一大批“速成店長”。而他們則是典型的新手店長，也是三類店長中最容易犯下“下車伊始，頤指氣使”低級錯誤的群體。

　　但無論是新手店長上任，還是老手店長履新，上任之初，都需要時刻帶著三把刀。

　　第一把刀，名忍。

　　新手店長，需要在面對原本與自己平起平坐的昔日同仁，直呼其名時，忍；老手店長，需要在面對新店與自己所帶的老店有這樣或那樣的差距時，忍。而不是從天花板到地板磚，店內店外，惟我獨尊。為了顯示自己的威嚴，動不動對店員們訓斥一番。

　　一名優秀的新店長，除了忍字功夫之外，還必須做到明察秋毫。

　　一位從品類督導崗位上提拔上來的新店長，在她上任前的一天，上司只對她說了一句話：“先做調查，再做店長。”一個月后，她所在的門店業績有了很大的起色，店員狀態則比她的前任有了明顯的改觀。當詢問她成功的秘訣，她回答到：“我從店面人事那里調取了所有店員的資料，一個一個地和他們溝通，并為他們每一個人做了一份個性記錄卡。這個過程，也使得我和我們店每一位同事建立了信任關系。”

　　第二把刀，名韌。

　　任何一家新店，開業初期，由于資源集中，造勢充分，生意都很紅火。但是，隨后一般都會面臨一段較長的生意慘淡的“磨合期”。這時候，在總部及分部壓力不斷加大的情況下，很多新店長甚至老店長，便會遷怒于店員不努力。

　　所謂眾心齊，泰山移。當店長指責店員的時候，店員其實對店長也有一肚子抱怨，而當抱怨成為一種風氣，那么門店將很難形成合力。所以，不能改變的事實是，新店開業后必然經歷一個從波峰到波谷，再到波峰的馬鞍型震蕩期，而能改變的則是店長及店員的心態。

　　除此之外，從新店營運技術的角度而言，一位有作為的店長，還要在新店開業之后甚至之前，擬定出商圈范圍內毗鄰社區的作戰計劃，帶領店員變坐商為行商，盡快縮短波谷期的震蕩幅度和時間。當然，這種情況我們將其稱為具備能動力、行動力和反彈力的活性化韌性，而不是被動等待，更不是怨天尤人。

　　第三把刀，名定。

　　所謂“新人守老店，老人開新店”，基本上已經成為各大連鎖巨頭約定俗成的“行規”。但是，對于任何一位剛到任的店長而言，心里都清楚，上面看的是業績，無時無刻感受到的則是一種逼迫得使人喘不過氣來的壓力。

　　因此，我們經常可以聽到：“你們可以想像一下，我的壓力有多大”，“上面把壓力給我，我當然得給你們壓力”等等。尤其是那些“新店長”，最容易犯下把壓力吹大，踢給店員們的低級錯誤。將心比心，我們希望什么樣的領導，店員們便希望什么樣的店長。

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