我們很多企業沒有量化管理的基礎，我們的一些企業原指望通過績效考核讓干部的工資收入與業績掛鉤，而結果卻常常令他們失望。
中國企業績效考核問題的病因何在？一個重要原因是出在我們同跨國公司學習績效考核！
中國績效考核問題何在？跨國公司是企業學習的當然榜樣，跨國公司人力資源部經理成了中國人力資源的當然導師，沒有人發現或敢說這里面有問題，但李澤堯老師告訴你，這里面有問題，有什么問題，今天我告訴你，跨國公司的績效考核是人力資源主導的，他事實上只是一種輔助性的績效考核！
各位要搞清楚這一點，為什么？因為這些跨國公司還有另外一條主線，什么主線，一條業績主線，這條業績主線掌握在他們的直線主管手上，所以他們的人力資源部只要搞一個輔助性的績效考核，就可以在他們的量化管理基礎之上起到錦上添花的作用，我們中國的公司把跨國公司搞的這種績效考核作為績效考核的全部，然后把他執行。
結論：跨國公司績效考核的本質——量化管理＋輔助性績效考核，而其人力資源部門主導的僅僅是其中的“輔助性績效考核”！于是我們很多人所看到和學到的就變成是：
“跨國公司績效考核”＝輔助性績效考核（傳統績效評估）
要點歸結為：
跨國公司是企業學習的當然榜樣？
在中國人的心目中，跨國公司是企業學習的當然榜樣，一些出身“跨國公司人力資源經理”的人士成了中國企業人力資源經理們的導師，沒有人發現或敢說這里面有什么不對。
輔助性的績效考核方法
跨國公司的績效考核是人力資源部門主導的，它事實上只是一種輔助性的績效考核方法，因為這些企業還有一條業績主線（在直線主管手上）不在此考核之列
管理量化得怎么樣，我們沒有這個基礎，我們也沒人去抓，然后去搞這種輔助性的東西，結果就是本末到置。
于是難怪——
人力資源經理們的苦惱：按‘正確的方法’為什么得不到正確的結果呢？
換句話說：或許學習“跨國公司績效考核”并沒有錯，但是：不要忽略了邊界條件！
本來，我們很多經理同老板推銷績效考核時怎么說的？說老板呀，李老師說的管理的最高境界，管理等于自理加代理，如何代理，那就是“無為而至”，那就要把績效考核做好，讓每個人做事不是為公司而做，而是為自己而做，李老師說過，績效管理是管理的刀尖，所以老板呀我們要做績效考核，績效考核做好了，你就省事了，老板一聽，對呀，這很好呀，無為而至是中國文化中管理者一直崇尚的境界呀，好，就開始按這樣做。
可是他們把量化管理給撇到一邊去了，卻去搞這些婆婆媽媽的東西，一段時間后，老板發現怎么形式大于內容呢？績效考核這部分的刀尖怎么沒命準呢？我所要的業績他們沒有命準，然后他們去搞一些輔助性的東西，老板就非常痛苦了，老板雖然不說話，但別的主管開始反對時，老板就開始懷疑、甚至要求打住了。
要點：我們的企業沒有量化管理的基礎，對一些企業原指望通過績效考核，讓干部的收入與業績掛鉤，而結果確常常讓他們失望。
人力資源經理的疑惑：按‘正確的方法’為什么得不到正確的結果呢？
我想簡單直接地說：職業經理人千萬不要忘記，在那些“生存型企業”里面，你的所作所為一旦偏離了高層管理者最揪心的“生存問題”（即“實現有效管理、提升工作效率、推動企業執行力”的問題），你接下來的遭遇當然就是可想而知的了。
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