為了避免機械、照搬“理想模式”，下表列出了績效管理的不同深度級別，意思是：

（1）不同企業，可以根據績效考核的目的定位，結合本身的管理水平、數據化、精細化程度，進行不同深度的選擇。

（2）希望讀者把“中國式績效考核”看成是一種思想、一種做法，而不是一種模式。因為作者認為“沒有最好、只有更好。”

績效管理的深度級

第1級
年終評比型
面向整體、橫向評比出“先進個人”，但是并不聚焦和關注個人及他的工作，最后結果是把員工分成幾個大類（如：合格、不合格、優秀等）。對應先進個人獎金或獎狀。

第2級
年終總結型
針對個人工作作總結、每個人要動起來，打分、檢討工作的得失。有的小公司對部門主管采用此方法。

第3級
總結評比型
在個人總結的基礎上做評比，是第1級和第2級的疊加。最后由領導或領導團隊打分。對應先進個人獎金或獎狀。

第4級
目標責任狀
年初或頭年底設定明確的目標和賞罰標準，年底核對目標與結果，然后兌現獎罰，并作為工作改進、人事晉升的依據。一些大型國企對其部門主管、民營企業對其分公司總經理常常采用此一模式。一般是總經理親自主導。

第5級
績效評估型
強調對基于員工的能力和態度所體現的“績效”的評估。做法是：針對不同的崗位，年底搞一個統一的表格，包涵工作能力、工作態度等的評價。有個人自我評估、有領導打分。對應的是年終獎金的浮動、及聘用、晉升的依據等。目前國內企業用的比較多。多為人力資源部主導，也容易被看成是“人力資源部的事情”。

第6級
績效管理型
通過績效評估提高績效、實施管理。強調主管與員工之間的目標雙向溝通、工作持續改進、主管對事實的收集和記錄，與薪酬管理掛鉤、但不精確聯系、聚焦績效的提高。參考“摩托羅拉公司的績效管理體系”。員工和主管是合作伙伴的關系。

第7級
中國式績效考核思想
月度績效考核參照第6級做法、年終人事考評參照第5級做法。把“強調主管與員工之間的目標雙向溝通、工作持續改進”落實到月份上去，把考核看成是主管們實施管理和提高績效的一種手段、而不是負擔。把年終得分建立在月份基礎之上，過程和目標的管理通過考核得以強化。把“人事考評”剝離出去另作專題，既使得績效考核更單純聚焦于管理的目標即“過程和結果”、實現更好的“獎懲、賞罰”的管理功能。同時也為“判斷性的人事考評”提供了更堅實、科學的基礎。