在中國,創業期的企業起步階段一般偏重于經營,往往輕視管理。 創業型企業好不過3年,活不過5年似乎已經成為慣例。要活下來,必須要過兩道坎:第一是生存關,第二是管理關。 生存是經營者最先考慮的問題,也是最關鍵的問題。經營問題主要就是適應市場能力的問題,要迅速完成企業的原始資本積累。這其中最關鍵的是要找到企業獨有的贏利方式,比如做貿易的你的營利差價就要比人家大,做產品的你的產品就要特別,比如是做高科技的,你的技術要很先進,而且很快能被市場接受。所以這些可以歸納為對市場的適應力的問題。 對此,我看重的是市場適應力,而不是市場開發性。創業型企業應該少去做培養市場的工作,特別在中國,無論從技術的先進性還是創業企業的資本來說,都有原始積累的問題,如果費力氣去做新市場的開發培養工作,企業往往還沒活過來就死了,這是許多技術型出身的創業者常犯的錯誤。如果是全新的技術和產品,一定要解決能不能讓市場很快接受的問題,讓人家接受你有幾個條件:你是不是比現有的產品更便宜?你的產品是不是比現有的產品更好用?是不是讓人感覺到特別好?這也是許多剛剛創業就死掉的企業的病因。 一旦完成了資本的原始積累以后,渡過生存期后死亡的創業企業的死因有多種多樣,但是從產品和經營而言不外乎以下幾種情形: 有一種失敗是從一開始就注定了的。比如產品選的就是短期產品,市場變化飛快,產品一定要能不斷更新,有的企業為什么在火了兩三年后就會關門,就是產品跟不上發展。 還有一種,是前期的不規范導致企業生命力不強,比如有的產品只適合小作坊式地生產經營,企業做大之后成本提升就難以保持利潤,有的生意不是做得越多就越贏利的。 然而更多的是管理跟不上去引發的“并發癥”。 當員工人數達到四五十甚至上百人幾千人后,企業銷售額達到500萬之后,問題就來了——創業企業的組織架構復雜了,管理的問題復雜了,管理者的心態和跟隨者的心態都會發生變化,同時組織內部的損耗也加大了。 創業者如果不能很好地兼顧經營和管理兩個工作,就會出現問題。包括：一、創業者對管理的興趣,創業兩三年后他們往往對經營還會有感覺,但對于管理就不一定會感興趣并做好。這時就需要經營和管理兼顧,而不是事無巨細都一竿子插到底。二、有沒有形成一個團隊。相信親屬不相信身邊的人,更多地相信血緣,用親密的關系代替信任的關系,這是創業企業家常犯的錯誤。三、創業者的知識結構的限制,比方說他不懂財務,對人的管理缺乏寬度,對人性的認識簡單化等。經營者創業者本身的知識能力上的缺陷會導致企業活不長。 這時關鍵是管理者的轉型問題,觀念的轉型,心態的轉型,否則只能是個小業主,永遠也成不了企業家。比如,一個發展到了一定規模的創業企業老板還會要求中層管理人員1000元以上的費用都由他審批,這就無形之中增大管理成本。 我曾教過的一位學員來自廣東的一間生產鏡架的家庭企業,每年利潤是6000多萬元。但是現在他面臨的問題是產品的損耗率提高了,領導層發布的指令到了基層執行得不好,家庭成員之間還有了芥蒂。每次日本的客戶到企業來都要求他強化品質控制和采用一些新的技術和管理手段。這時,這個企業就急需轉型和提升管理。 所以,在一個企業創業之初,家庭企業是很低成本的模式,但是在走過生存期后,管理要提升臺階。這個企業老板想引進一位總經理,可是從臺灣聘任了一位總經理僅4個月人家就不做了,原因在于這個企業的組織還沒有培養成為能吸納外人的土壤,包括這位老板本人也總是在背后抱怨。經理人一定會失望而去。這實際上是兩種管理風格上的突沖。特別是創業型的企業家,一般在企業中都有很強的個人風格,有人才進來改變這種風格的話,就會很痛苦。 本文出自頂峰管理網(https://www.tbmc.cn)，更多專業的管理文章和工具請訪問頂峰管理網或史永翔個人網站(https://www.shiyongxiang.com/)。歡迎您在論壇中提出經營管理方面的問題及困難，我們的顧問將竭誠為您解答。歡迎您來信訂閱頂峰管理月刊。訂閱郵箱：tbmc@tbmc.cn。https://www.qyjz.net/Expert/302/ 前沿講座 《總經理財務管理》視頻下載鏈接