市場與計劃的比重問題一直是社會經濟學的重要課題，尤其是在社會主義市場經濟的中國，每一次的經濟改革幾乎都涉及國進民退還是國退民進的過程。而事實上，任何一方的獨大都可能對合理的市場秩序造成破壞，只有平衡二者的關系才能讓國民經濟平穩有序發展。

但是，當前的國企一方面被國家政策束縛住了手腳，另一方面大多處于壟斷地位，導致市場競爭力不足，一旦民資進入，國資就就立顯頹勢。以中國的電解鋁行業為例，據工信部2014年的統計數據顯示：有色金屬國有及國有控股企業利潤占全行業的6.5%，虧損額占全行業的67%，國有骨干企業虧損額則占據行業凈虧損額的90%以上。做著同樣的東西，利潤源源不斷地流入民企的口袋，而國企卻在大筆的虧欠，這樣的數據就非常不合理了。

國企的特殊性決定了它不可能完全尊從市場的驅使，這讓它失去了部分的競爭力。但是，國企卻有著一種貫徹體制的傳統，所以，通過改革體制來提升企業競爭力，是被普遍認同的觀點，而標桿管理就是改革企業管理體制的一劑“良藥”。

國際標桿管理大師陳泓冰先生將標桿管理改造并實用化之后著成《標桿興國》一書，將這項國外理論成功移植到中國。陳先生將標桿管理理論總結為一環四法，“一環”即立標、對標、達標、創標的閉環管理提升機制，即業內知名的“泓冰標桿環”，而四法則是輔助這個過程實施的剪刀思維法、要素建模法、責任層級法、協同創標法，整個理論體系完備，方法體系實用，環環相扣，非常易于企業推行和學習。

再以中國鋁業為例，如果在推行標桿管理之后，國企完全可以從成本控制上對標民企，從管理體制上對標國際一流金屬冶煉企業，其實不難發現，國鋁因為起步較早，使用的電力往往都是網電，也就是國家電網的電力，價格高昂，而回看民企則普擁有自備電廠，與國家電網的電力相比，成本下降了40%，自備電廠本身并不合法，但是民企依靠自身靈活的特點，逐漸將自備電廠合法化，而國企卻因體制原因，始終不敢越雷池一步，導致技術水平高過民企反而虧損的局面。在向民企“對標”后，中鋁旗下的包頭鋁業有限公司在去年陸續投產了2×330MW自備電廠項目，每年節省的費用竟達2.6億元！

標桿管理是一種催動企業發掘活力、潛力的最有效的管理模式。國資委等部門對標桿管理也非常重視，多次發文鼓勵國企在管理創新中推行標桿管理、開展對標活動，但是畫皮畫心難畫骨，大部分企業對標桿管理的認識還是浮在表面，并沒有認真的推行下去。若能在現今國企中真正普及標桿管理的核心精神，必將有力增強國企在同業中的競爭力，縮小因體制原因造成的管理差距。