由于一些誤解，使得我國企業將標桿管理俗稱為“對標”，對標桿管理的理解比較狹隘。每每談到“對標”，總會不由自主的認為就是從組織外部尋找學習對象。在這種觀念的驅使下，企業在進行對標的過程中不可避免的會由于信息的不完全導致實際工作陷入僵局。

其實對標的類型有很多種，可以學習的基準對象也分為多種，有內部基準、競爭性基準、過程或活動基準、指標基準等，甚至顧客的期望也可以作為一種基準。現在信息爆炸的時代，找到表面的直接可比較數據也許不難，難的是如何進行對標分析。

企業事務千頭萬緒，即使是重復程度很高的單個崗位都有多種變化。因此對工作的哪個領域進行對標，也要科學選擇。一般來說，企業可以重點選擇占用資金較多的活動、能顯著改善顧客關系的活動以及能最終影響企業結果的活動等進行對標學習，創標超越。

不論選擇何種基準對象，不論在何種領域進行對標，都要“透過現象看本質”，決不能生搬硬套地對標，也就是不能盲目照抄，否則，對標不僅不能實現學習先進，趕超對手的目標反而會因不當模仿帶來負面影響。這種錯誤對標的案例是占大多數的。

在進行標桿管理項目的過程中，曾經出現過這樣一個典型的案例。

華為的員工加班現象已經不是行業秘密，某個企業老總去華為參觀學習之后，對華為員工加班這一現象產生了極大的興趣。回來后，該老總也在自己的企業內大力推行加班政策，每日進行員工加班時間排行，甚至為該政策建立了專門的配套措施。該老總認為，如果員工不加班則認為其工作量不飽和，自然會成為裁員的首要選擇。這種對標的結果造成員工怨聲載道，同時也采取“措施”應對加班政策，比如拖延工作，將原來2個小時能做完的工作拖延到4個小時，或者在無人監督的情況下做些與工作無關的活動。老總原本對標的目的是希望員工像華為員工一樣增加時間投入，實現產出增加。結果事與愿違，員工產出不僅沒有增加，效率也較原來有所降低。由于公司加班的政策，員工心理大多有怨言，無形中又會影響員工對公司的態度。這種情況下，再加上其他的相關因素，不少員工選擇離職，影響公司團隊的穩定。

這個案例中，筆者認為該企業老總在實際對標過程中所犯的第一個錯誤是對“立標”的錯誤理解。老總學習華為的終極目的并不是單純要員工增加工作時間，而是要實現員工工作的“高產出”。但該老總把華為的加班時間作為“標桿”，簡單的進行時間長度的對標，不僅不能達到預期目的反而會傷害原有的效率。企業老總犯得第二個錯誤是在對標的過程沒有有效的分析。泓冰標桿的“標桿環”中，將“對標”定義為“對照標桿測量分析，發現自身的短板、尋找差距，并分析與嘗試自身的改進方法，探索達到或超越標桿水平的方法與途徑”。其中“對照標桿測量分析”工作包含對數據的分析，案例中應當分析為什么華為的員工會自愿加班至晚上八九點甚至凌晨。分析標桿數據背后的原因遠比數據本身更加重要。如果分析了這些，老總應該不會單純的將員工的工作時間延長了。通過標桿四法的“剪刀分解法”，分析華為員工高產出的關鍵背景因素，對比這些關鍵要素進行自身的改進，這樣才會真正實現對標的目的。假設華為員工加班的因素中有一項是“高額的加班費和客觀的額外產出收益”，那么該企業應該思考自己員工在這方面是不是與華為的狀況一致。實際情況是該企業老總在提倡員工加班的同時要求員工“無私”投入，既沒有加班費也沒有對“額外產出”的獎勵，在自己“九零后”的員工中實行這樣的政策怎么會得到認同？

這個案例充分說明實行標桿管理開展對標工作，必須“透過現象看本質”，做好“立標”環節，確定正確的標桿對象；再做好“對標”環節，明確標桿對象能夠達到水平的原因，確定關鍵要素，然后才能順利成章的“達標”，進而“創標”。沒有科學扎實的前期工作，企業開展對標工作無異于“東施效顰”、“邯鄲學步”，不僅沒有達到預期目的反而喪失原有的優勢！